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Fortschritt im Kosovo 2003

von Christian Millotat

Kurzfassung

◄ 37.000 Mann der so genannten Kosovo Force (KFOR) aus 38 Staaten, davon die Hälfte NATO-Länder, stehen seit 1999 Seite an Seite mit der United Nations Interim Administration Mission in Kosovo (UNMIK) im Kosovo und sollen dort die UNO-Resolution 1244 umsetzen, d.h., ein sicheres Umfeld errichten, in das Flüchtlinge und Vertriebene zurückkehren können, wo eine Übergangsverwaltung eingerichtet und humanitäre Hilfe geleistet werden kann. In Anbetracht der Tatsache, dass die internationale Gemeinschaft bis heute kein politisches Endziel ihres Einsatzes formuliert hat, lassen sich viele Fragen das Kosovo betreffend nicht beantworten.

Der Autor war als Stellvertreter des Befehlshabers der KFOR vor allem für die Kontakte mit der UNMIK-Administration, die Zusammenarbeit mit der kosovarischen Regierung und die Strukturplanung der KFOR verantwortlich. Während seiner Dienstzeit in KFOR 6 wurde das Hauptquartier nicht mehr von einem multinationalen Stab der NATO gestellt, sondern es kam erstmals ein so genanntes Composite Headquarter zum Einsatz. Als erstes galt es, die mehr oder weniger unabhängig voneinander agierenden multinationalen Brigaden der KFOR zu einem schlagkräftigen Instrument der Führung zu machen. Dies sollte durch eine auf Reduzierung und Optimierung ausgelegte Struktur der KFOR erreicht werden.

Die Grenzen zu Mazedonien, Albanien und Serbien sollen künftig durch je eine multinationale Brigade überwacht werden; eine Eingreiftruppe in der Stärke von 2.500 Mann soll im gesamten Kosovo binnen zwei Stunden einsetzbar sein. In der neuen multinationalen Deutsch-Italienischen Brigade Südwest werden auch künftig deutsche Soldaten Gelegenheit haben, sich mit den Besonderheiten internationaler Friedensmissionseinsätzen auseinander zu setzen.

Seit seinem Amtsantritt als Beauftragter des UNO-Generalsekretärs hat Botschafter Michael Steiner die nicht immer friktionsfreie Zusammenarbeit zwischen UNMIK-Administration und KFOR verbessern können. Allerdings wird der Druck auf ihn immer größer, weil viele Bereiche noch immer einer Lösung harren und Fortschritte nur zögerlich vonstatten gehen.

Millotat rechnet es sich als sein Verdienst an, dass das von ihm angestrebte französischdeutsche Führungstandem in der KFOR gut funktionierte und wichtige Strukturreformen durchführen konnte, die in Reduzierungen resultierten. Ebenso wichtig erachtet er das von ihm durchgesetzte Prinzip einer echten Multinationalität sowie die Rückbesinnung der KFOR auf ihren eigentlichen militärischen Auftrag, der durch immer mehr Übernahmen ziviler Agenden von der nicht von glücklicher Personalpolitik geprägten UNMIK-Administration unter Druck geraten war. ►


Volltextversion

Fortschritt im Kosovo 2003

Erfahrungen und Schlussfolgerungen als Stellvertreter des Kommandeurs der Kosovo Force vom September 2001 bis Oktober 2002

Unter dem Stichwort "Kosovo" steht in der Brockhaus-Enzyklopädie von 1990: "Autonome Provinz innerhalb der Republik Serbien, Jugoslawien, grenzt im Westen an Albanien, 10.887 qkm, 1981: 1,485 Mio. Einwohner. Hauptstadt ist Pristina. Von der Bevölkerung sind (1981) 77,4% Albaner, 13,2% Serben, 3,7% Muslime, 5,7% Roma u.a. Kernräume der autonomen Provinz sind die Beckenlandschaften Amselfeld und Mitrovica, die durch Mittelgebirge getrennt und zum Teil von steilen Hochgebirgen (2.000 bis 2.500 m) umgeben sind. Klima und Bodenbedingungen sind für die Landwirtschaft günstig (Weizen- und Maisanbau, Wein- und Obstanbau, Schafzucht im Bergland). Die reichen Bodenschätze werden bisher nicht voll genutzt. Auf das Kosovo entfallen über die Hälfte der Blei- und der Silberproduktion Jugoslawiens; Bedeutung hat auch der Zink-, Erz- und Braunkohlebergbau. Die Industrie ist im Wesentlichen auf Pristina, Gracanica, Mitrovica und Orosevac beschränkt. Hauptproblem ist das rasche Wachstum der Bevölkerung, mit dem die Wirtschafts- und Sozialentwicklung nicht Schritt hält. Kosovo hat den niedrigsten Lebensstandard Jugoslawiens und die höchste Arbeitslosigkeit".

Bevor man über die politische Zukunft des Kosovo nachdenkt, sollte man den Blick auf die geostrategische Lage dieser geschundenen Provinz richten: Das Kosovo ist von geografisch größeren Nachbarn umgeben. Es verfügt über keine Häfen. Das Straßen- und Eisenbahnnetz ist dürftig. Die Schwerindustrie liegt darnieder. Kann ein geostrategisch so benachteiligtes, wirtschaftlich so unterentwickeltes Land überhaupt selbstständig sein?

Das Selbstverständnis vieler Kosovaren gründet sich noch immer auf blutige Geschichte, die Schlacht auf dem Amselfeld, serbokroatisch Kosovo Polje, von 1389, in der ein türkisches Heer unter Sultan Murad I. ein südslawischserbisches Heer unter Lazar I. Hrebeljanovic besiegte. Wir wissen nicht, ob sie in der heute dargestellten Form überhaupt stattgefunden hat, nichts Zutreffendes über die Stärken der Beteiligten und den genauen Ort. Kann man mit derartig archaisch grundiertem Selbstverständnis einen modernen Staat aufbauen?

Viele deutschsprachige Menschen gründen ihr Verständnis vom Kosovo auf Karl-May-Lektüre. In dessen "Schluchten des Balkan" wird betont, alle Kosovaren trügen Waffen, diese seien unverzichtbare Zeichen ihrer Identität, darum müsse man sie auch heute den Kosovaren lassen. Die Kosovo Force hat seit 1999 fast 200.000 Waffen konfisziert und sofort eingeschmolzen. Waffen lösen die gleichen Begehrlichkeiten aus wie ein verborgener Goldschatz. Menschen, die ihre Zukunft gestalten sollen, brauchen keine Waffen, auch keine Jagdwaffen. Die streunenden Hunde im Kosovo werden von Jägern der Kosovo Force (KFOR) unter Kontrolle gehalten.

Im Kosovo ist es möglich, an ein und demselben Beispiel eine Entwicklung sowohl negativ als auch positiv darzustellen. Ein Richtig oder Falsch gibt es dabei selten. Analysen zu Vorgängen im Kosovo auf gesicherten Grundlagen sind auch 2003 kaum möglich, weil zuverlässige Daten noch immer nicht zur Verfügung stehen. Ein statistisches Amt ist erst im Aufbau. Zutreffende Zahlen zur Bevölkerungsstruktur, Arbeitslosenquote und zum Bruttosozialprodukt sind nicht vorhanden. Das gilt auch für die Hilfen, die durch die UNO, die OSZE, die EU sowie zahlreiche Organisationen seit 1999 im Kosovo geleistet worden sind. Aussagen und Bewertungen über Fortschritte im Kosovo müssen daher v.a. auf eigenen Beobachtungen und Erkenntnissen gründen. Bei einem Gespräch mit hohen Vertretern der United Nations Interim Administration Mission in Kosovo, der UNMIK-Verwaltung, wurde bereits im Oktober 2001 zur Bilanz des wirtschaftlichen Aufbaus des Kosovo ausgeführt, er sei weitgehend abgeschlossen. Während der Sitzung des UNO-Sicherheitsrats am 21.1.2002 gab der Vertreter Kameruns dagegen zu Protokoll, der Aufbau des Kosovo habe noch gar nicht begonnen.

Wer durch das heruntergekommene Kosovo fährt, erkennt keinen systematischen wirtschaftlichen Aufbau.

Sicherlich ist es ein Fortschritt gegenüber früheren Verhältnissen, wenn Menschen nicht hungern müssen, Eltern ihre Familien durch die strengen Winter im Kosovo bringen können, wenn man nicht mehr beraubt oder ermordet wird, weil man dank der noch etwa 37.000 Mann starken KFOR in einem einigermaßen sicheren Umfeld leben kann. Soldaten aus insgesamt 38 Nationen haben diesen Auftrag, davon 19 aus NATO-Staaten, 19 aus anderen Ländern.

Man kann es auch als Fortschritt bezeichnen, dass 2002 die Zahl von Morden im Kosovo um 40% im Vergleich zum Vorjahr gesunken ist. Auf der anderen Seite stellte die dort eingesetzte internationale Polizeitruppe jüngst fest, dass der Preis für einen Auftragsmord im Kosovo von 150,- EUR auf 250,- EUR gestiegen sei.

Die Bewertung von Fortschritten im Kosovo bleibt auch zu Beginn des Jahres 2003 v.a. eine Frage der Perzeption des Bewertenden.

Internationale Grundlagendokumente als Bewertungsmaßstab

Die Grundlagendokumente der internationalen Gemeinschaft für das Kosovo sind derzeit die sicherste Grundlage zur Beurteilung der dortigen Entwicklungen.

Die UNMIK-Verwaltung und die KFOR sind seit 1999 in dieser serbischen Provinz. Die Grundlage hierfür ist die UNO-Resolution 1.244 vom 10.6.1999. Dort ist als übergreifender Auftrag der KFOR formuliert worden: "Errichten eines sicheren Umfelds, in das Flüchtlinge und Vertriebene sicher zurückkehren können, wo die internationale zivile Vertretung arbeiten, eine Übergangsverwaltung eingerichtet und humanitäre Hilfe geleistet werden kann." In der Resolution 1.244 werden die KFOR und die UNMIK-Administration - sie ist mit der Bezeichnung "internationale zivile Vertretung" gemeint - gleichberechtigt nebeneinander gestellt.

Ein weiteres wichtiges Dokument ist das Military Technical Agreement (MTA) von 1999, eine Vereinbarung zwischen der KFOR und der Regierung Jugoslawiens. Es regelt den Abzug der jugoslawischen Streitkräfte aus dem Kosovo und das Einrichten einer Joint Implementation Commission (JIC). Diese hat den Auftrag, das MTA umzusetzen. Das MTA hat sich bei der Rückführung der jugoslawischen Streitkräfte ebenso bewährt wie die JIC.

Das Constitutional Framework for Provisional Self-Government in Kosovo vom 15.5.2001 regelt das Einrichten der Gremien der 2002 entstandenen Kosovo-Selbstverwaltung. Es legt deren Aufgaben fest und bestimmt, welche Bereiche weiterhin in Verantwortung der UNMIK-Administration verbleiben. Man kann es als vorläufiges Grundgesetz des Kosovo bezeichnen.

Das vierte Dokument, das hier aufzuführen ist, das UNMIK-FRY Common Document, trat am 5.11.2001 in Kraft. In ihm werden die Grundsätze der Resolution 1.244 zum Kosovo bestätigt und die am politischen Gestaltungsprozess im Kosovo und in Belgrad Beteiligten zur Kooperation und zu seiner Umsetzung aufgerufen, ohne dass der künftige staatsrechtliche Status des Kosovo präjudiziert würde.

Auch vier Jahre nach dem Einmarsch der KFOR ist das politische Endziel des Einsatzes der internationalen Gemeinschaft noch immer nicht formuliert worden. Die aufgeführten Grundlagendokumente für das Kosovo sind trotz der fehlenden Formulierung dieses Zieles ein solider Richtungs- und Handlungsrahmen für die UNMIK-Administration und die KFOR für die Entwicklung dieser Provinz. Sie beantworten aber folgende Fragen nicht: - Wie lange wird die UNMIK-Administration nach der Regierungsbildung im März 2002 die politischen und wirtschaftlichen Prozesse im Kosovo begleiten müssen, und wie wird sich das Verhältnis zwischen ihr und der neuen Kosovo-Selbstverwaltung entwickeln?

- Wie verhalten sich die Kosovo-Albaner und die Kosovo-Serben langfristig zueinander?

- Vor allem aber: wie wird sich Belgrad zu Entwicklungen im Kosovo verhalten und sie mitgestalten?

Dies sind Fragen, auf die es keine einfachen, vielfach auch noch keine Antworten gibt. Wer sich mit ihrer Beantwortung befasst, bedarf großer beruflicher Erfahrung und soliden Wissens über historische und jüngste Entwicklungen auf dem Balkan. Das Verhältnis der UNMIK-Administration zu den neuen politischen Kräften im Kosovo wird sich eines Tages v.a. daran messen lassen müssen, inwieweit die Vertreter der internationalen Gemeinschaft ihnen Starthilfe zu geben vermochten und in welchem Maße diese angenommen wurde.

Meine Aufgabenfelder und Ziele

Meine Aufgabenfelder als Stellvertreter des Befehlshabers der KFOR (DCOMKFOR) umfassten das Halten und Ausgestalten der Kontakte mit der UNMIK-Administration sowie die Zusammenarbeit mit der neuen Regierung des Kosovo und mit dem russischen Kontingent. Hinzu kamen Aufgaben als Beauftragter des Befehlshabers der KFOR für Mitrovica sowie als Direktor aller Flugaktivitäten im Kosovo (Director of Kosovo Air Operations). Im Auftrag des COMKFOR führte ich häufig Kontrollen bei den Einsatzkräften durch. Ich war in allen Fragen des Einsatzes und der Planungen der zukünftigen Struktur der KFOR der erste Berater des COMKFOR. Fast zwei Monate habe ich diesen vertreten. Meine Arbeitssprachen waren Englisch und Französisch.

Zu Beginn meiner Tätigkeit als DCOMKFOR setzte ich mir folgende Ziele: Ich wollte daran mitarbeiten, dass ein französischdeutsches Führungstandem die KFOR erfolgreich führen kann. Weiterhin wollte ich daran mitwirken, die Multinationalität der KFOR zu vertiefen. Die Möglichkeit, in einem Einsatzgebiet wie dem Kosovo mit Soldaten aus 38 Nationen gemeinsam Einsatzgrundsätze für Friedensmissionseinsätze entwickeln zu können, wollte ich nutzen. Sie ist einmalig.

Vorbereitung von KFOR 6

Vor unserem Einsatz habe ich dem designierten französischen COMKFOR, Général de Corps d’ Armée Valentin, vorgeschlagen, vor Antritt unserer Verwendung im Kosovo die Verfahren der Stabsarbeit festzulegen und die Dienstpostenbeschreibungen der Generale im Stab unseres Hauptquartiers zu entwickeln. Während unserer Ausbildung im Juli 2001 in Neapel beim der KFOR vorgesetzten Hauptquartier der Alliierten Streitkräfte in Südeuropa (AFSOUTH) haben wir uns dieser Aufgabe unterzogen. Die sieben Generale im Stab des HQ KFOR begannen den Dienst in Pristina mit abgestimmten Dienstpostenbeschreibungen. Das hat von Anfang an Verhaltenssicherheit gegeben und die Zusammenarbeit in unserem Hauptquartier gefördert. Der COMKFOR wollte auch die Stabsarbeit von einem starken Chef des Stabes leiten lassen.

Vor KFOR 6, meinem Einsatz, wurde das HQ KFOR von einem multinationalen Stab der NATO gebildet, der geschlossen und durch zusätzliches Personal verstärkt für sechs Monate nach Pristina verlegt wurde und danach das Kosovo wieder verließ.

Bei KFOR 1 war dies das Allied Rapid Reaction Corps (ARRC), bei KFOR 2 der Stab LANDCENT, bei KFOR 3 der Stab des EUROCORPS, bei KFOR 4 das JOINT COMMAND SOUTH und bei KFOR 5 das JOINT COMMAND NORTH. Die HQ von KFOR 4 und KFOR 5 waren nicht mehr "reinrassig" und hatten bereits Züge eines "Composite HQ".

Das HQ von KFOR 6 war dagegen kein solcher organischer Stab mehr. Sein Personal wurde unter Leitung des Supreme Headquarters Allied Powers Europe (SHAPE) in Mons, Belgien, ausgesucht. Die Verwendungszeiträume der Generale wurden auf bis zu zwölf Monate erhöht. Erstmals entstand ein HQ KFOR, das zwar nicht mehr die Prägungen eines organisch gewachsenen, multinationalen Korpsstabes hatte, dafür aber besser auf die Bedingungen des Kosovo ausgerichtet war.

Ein "Composite HQ", so nennt man einen solchen Stab, verstößt gegen den NATO-Ansatz, einen bestehenden Korpsstab zur Führung eines Friedensmissionseinsatzes einzusetzen. Angesichts der besonderen Lage im Kosovo, in der die KFOR zahlreiche Aufgaben im außermilitärischen Bereich übernehmen musste, ist derzeit ein "Composite HQ" dort die bessere Lösung.

Die bisherige Arbeit der KFOR hatte darunter gelitten, dass wegen des Austausches des Hauptquartiers nach sechs Monaten die Arbeitsbeziehungen zur UNMIK-Administration zu locker geblieben waren. Auch hatten frühere HQ KFOR aus Unkenntnis der Verhältnisse bei der UNMIK-Administration in wichtigen Fragen offenbar zu wenig Druck auf diese ausgeübt, beispielsweise Polizeiaufgaben rascher als geschehen zu übernehmen. Es hatte einfach zu lange gedauert, bis ein in das Kosovo verlegtes Hauptquartier die Zügel fest in der Hand hatte.

Unser Führen sollte nicht vom Reagieren auf Ereignisse gekennzeichnet sein. Vielmehr wollten wir unsere Vorstellungen, die auf der Grundlage sorgfältiger Lagebeurteilungen entstehen sollten, offensiv verwirklichen.

Im Folgenden werden Herausforderungen dargestellt, die meine Kameraden und ich zu bewältigen hatten.

Lagefeststellung und neue Wege der Führung

Im Oktober 2001 war die erste Phase des Friedensmissionseinsatzes der KFOR weitgehend abgeschlossen. Die Konsolidierung der internationalen Militärpräsenz mit fünf multinationalen Brigaden hatte ein einigermaßen sicheres Umfeld geschaffen, auf dessen Grundlage die UNMIK-Administration die Rahmenbedingungen für vorläufige Regierungsstrukturen zu schaffen begonnen hatte.

Die Lagefeststellung des COMKFOR und seiner Generale Anfang Oktober 2001 ergab, dass sich die fünf multinationalen Brigaden der KFOR zu fünf regelrechten "Königreichen" entwickelt hatten. 40% der KFOR waren damals in statischen Bewachungsaufgaben von Moscheen, Kirchen, Wohnungen von Minderheiten und anderen Einrichtungen gebunden. Truppen aus 38 Nationen wurden zu kräfteintensiv und teilweise unzweckmäßig eingesetzt. Dabei handelte es sich vielfach um Polizeiaufgaben, die längst an die internationale Polizei und die neue Polizei des Kosovo, den Kosovo Police Service (KPS), hätten abgegeben werden können.

Die Kommandeure der fünf multinationalen Brigaden hatten seit 1999 in ihren Verantwortungsbereichen vielfältige Kontakte geknüpft, Aufbauprojekte eingeleitet und dabei viel Engagement gezeigt. Jedoch wurde die zivilmilitärische Zusammenarbeit der multinationalen Brigaden durch das HQ KFOR kaum koordiniert. Das hatte zu einem ziellosen Nebeneinander dieser für den Aufbau des Kosovo so wichtigen Aktivitäten geführt. Die Nationen hatten unterschiedlich hohe Investitionen in ihren Brigadebereichen vorgenommen, die Amerikaner und die Deutschen die höchsten. Es entstand der Eindruck, einige Nationen hätten sich auf ein jahrzehntelanges Verbleiben im Kosovo eingerichtet. Das Drängen des COMKFOR, die Kräfte der multinationalen Brigaden mehr ihre Grenzen überschreitend und tiefer als bisher multinational gemischt einzusetzen, stieß bei einigen Kommandeuren zunächst auf Widerstand. Es wurden nationale Vorbehalte vorgebracht. Offensichtlich waren manche Kommandeure der multinationalen Brigaden so stark auf die Verhältnisse in ihrem Verantwortungsbereich fixiert, dass sie die größeren Verhältnisse der gesamten KFOR aus dem Auge verloren hatten.

Räumlich deckungsgleich mit den Brigadebereichen waren 1999 fünf regionale Verwaltungsbereiche entstanden, die von Verwaltern der UNMIK-Administration, Regional Administrators, geführt werden. Neben ihnen stehen fünf Polizeichefs aus der internationalen UNMIK-Polizei. Die Auffassungen der Brigadekommandeure, wie mit beiden zusammengearbeitet werden sollte, waren sehr unterschiedlich. Einige Kommandeure delegierten die Zusammenarbeit mit den Verwaltern ihrer Region auf ihre Stellvertreter oder Stabsoffiziere. Eine eng verzahnte Zusammenarbeit zwischen den Kommandeuren der fünf multinationalen Brigaden, dem jeweils zuständigen Verwalter einer Region und dem jeweiligen Polizeichef konnte im Oktober 2001 nur in wenigen Fällen festgestellt werden. Man arbeitete nebeneinander her. Von handlungsfähigen Triumviraten in den Brigade- und regionalen Verwaltungsbereichen konnte nicht die Rede sein. Das hatte zur Folge, dass die KFOR und die UNMIK-Administration nicht mit einer Zunge sprachen. Die vorhandenen Kräfte und Mittel wurden verzettelt und nicht für den Aufbau gebündelt.

Die Verwalter der Regionen fanden keinen Zugang zur Führung der UNMIK-Administration. Ihre Einbindung durch die vier Verwaltungschefs der UNMIK-Administration, den Pillar Heads (Pillar I, Security and Justice (UN); Pillar II, Civil Administration (UN); Pillar III, Institution Building (OSCE); und Pillar IV, Reconstruction (EU)), erfolgte nach unserer Beurteilung nur sporadisch. Die Verwalter der fünf Regionen des Kosovo waren auf sich gestellt. Die Folge war, dass sie die Lage in ihren Bereichen unterschiedlich beurteilten, und dass einheitliches, abgestimmtes Handeln in wichtigen Bereichen unterblieb. Es fehlte die orchestrierende Hand aus der UNMIK-Administration. Der COMKFOR wollte Einfluss ausüben, um diese Mängel zu beheben.

Im November 2001 standen die Wahlen zur Nationalversammlung an. Die KFOR unterstützte ihre Vorbereitung aufwändig. Anschließend stand der Tausch der DM gegen den Euro bevor. Auch hierbei war die Hilfe der militärischen Seite erforderlich.

Mit fast 950 Soldaten aus 29 Nationen war das HQ der KFOR noch zu stark. Es wurde um 200 Soldaten reduziert. Aber auch die Brigaden waren zu stark. Grenzüberschreitende Einsätze der taktischen Reserve des COMKFOR, ein Bataillonsstab mit zwei Kompanien, etwa 300 Soldaten, die rotierend von den Brigaden zu stellen waren, sollten im gesamten Kosovo eine tiefere Multinationalität als bisher demonstrieren und die Beweglichkeit der Einsätze erhöhen. Auf diese Weise sollte auch die zu starke Innenorientierung der Brigaden aufgebrochen werden. Zugleich sollten die im Kosovo eingesetzten Truppen mehr als bisher voneinander lernen. Von dieser Möglichkeit war bislang zu wenig Gebrauch gemacht worden.

Unterstützung durch Vorgesetzte

Die NATO-Vorgesetzten der KFOR billigten die dargestellte Lagebeurteilung und die neuen Wege zur Führung der KFOR. Sie haben Pristina häufig besucht und die KFOR tatkräftig unterstützt. Die NATO-Vorgesetzten unterstützten aber v.a. das Ziel, die Brigadegrenzen zu durchbrechen und die Kräfte der KFOR so tief wie möglich gemischt überall im Kosovo einzusetzen. Die Widerstände bei den multinationalen Brigaden gegen solche Einsätze wurden zunehmend geringer. Die zweite Phase des Einsatzes der KFOR konnte beginnen.

Erarbeiten einer neuen Struktur für die KFOR

Im Auftrag des SHAPE erarbeiteten die Generale im Hauptquartier eine neue, auf Reduzierung und Optimierung ausgelegte Struktur der KFOR. Es wurden drei Phasen entwickelt und vorgeschlagen: "Proactive, but more limited Engagement", "Deterrent Presence" und "Minimal NATO Presence". Sie gründeten auf der dargestellten Lagebeurteilung vom Oktober 2001. Der Vorschlag des COMKFOR, in einem ersten Schritt die KFOR bis Ende 2002 von etwa 40.000 auf 29.500 Mann zu reduzieren, bis Ende 2004 auf 15.000, Ende 2006 auf 7.000 und eine Umstrukturierung von fünf auf drei multinationale Brigaden vorzunehmen, wurde vom NATO-Rat gebilligt. Bedauerlicherweise konnte keine Einigung zwischen Frankreich und Großbritannien zum Zusammenlegen der von ihnen geführten Brigaden erzielt werden, obwohl Großbritannien zunächst an dieser Fusionierung großes Interesse gezeigt hatte. Die Vorschläge wurden entlang folgender leitender Gedanken entwickelt: - Seit 1999 haben die fünf multinationalen Brigaden der KFOR eigene Wege beschritten und große Selbstständigkeit entwickelt. Vielfach leisten sie Aufgaben, die längst an die internationale UNMIK-Polizei und die neue Polizei des Kosovo hätten abgegeben werden können.

- Das politische Endziel des Einsatzes der internationalen Gemeinschaft im Kosovo ist noch immer nicht formuliert worden. Folglich gibt es auch noch kein militärisches Endziel. Erst wenn die politischstrategische Ebene der internationalen Gemeinschaft eine Balkanstrategie entwickelt und Meilensteine formuliert hat, die zu ihrer Umsetzung in eine Militärstrategie und in ein operatives Konzept notwendig sind, kann die NATO ihre Truppen fast vollständig aus dem Kosovo abziehen. Sie können aber bereits jetzt Zug um Zug drastisch reduziert werden. Die Reduzierung der KFOR könnte die internationale Gemeinschaft auch dazu bewegen, das politische Endziel des Einsatzes im Kosovo endlich zu formulieren. Die Reduzierung unserer Kräfte wird einen Prozess auslösen, der es erforderlich macht, neue Wege zu beschreiten und das Kosovo politisch, wirtschaftlich und in Fragen der Sicherheit Zug um Zug voranzubringen.

- Mit Wegfall der militärischen Bedrohung aus Serbien hat die bisherige Gliederung der KFOR in fünf Brigadebereiche ihre ursprüngliche Bedeutung verloren. Der Umfang der KFOR ist zu groß.

Jetzt muss eine Struktur geschaffen werden, die auf die folgenden vier Aufgaben der KFOR von heute und morgen ausgerichtet ist: - Kontrolle der Grenzen zu Mazedonien (FYROM); - Kontrolle der Grenzen mit Albanien und Montenegro; - Kontrolle und Zusammenarbeit an der Grenze mit Serbien und - besondere Aufgaben im Großraum Pristina.

An der Grenze des Kosovo mit Mazedonien müssen v.a. bewaffnete ethnische albanische Gruppierungen kontrolliert werden, die das Ziel haben, die Lage in diesem Land zu destabilisieren. Der Schmuggel von Waffen, Munition und militärischer Ausrüstung muss dort in schwierigem Gelände unterbunden werden. Die Grenze zu Mazedonien sollte von einer multinationalen Brigade überwacht werden anstatt wie bisher von zwei Brigaden.

An der Grenze zwischen Albanien und Montenegro muss v.a. das Schmuggeln von Menschen und von Drogen und Gütern des gehobenen Bedarfs unterbunden werden. Das Gelände dort ist weniger schwierig. Beide Grenzen können von einer multinationalen Brigade überwacht werden. Zurzeit sind dort zwei multinationale Brigaden eingesetzt.

Die Lage im Grenzgebiet mit Serbien wird von potenziellen ethnischen Spannungen, v.a. im Raum von Mitrovica, bestimmt. Dort sollte eine anstatt wie bisher zwei multinationale Brigaden eingesetzt werden.

Der Raum von Pristina als Verkehrsknotenpunkt mit seinem internationalen Flughafen, dem HQ KFOR, dem Sitz der UNMIK-Administration und der zukünftigen Regierung des Kosovo mit seiner unkontrolliert anschwellenden Bevölkerung stellt eine besondere Herausforderung dar. Mit der UNMIK-Administration in Pristina und den Gremien der Regierung des Kosovo muss eine leistungsfähige Verbindungsorganisation geschaffen werden, die eng mit dem HQ KFOR zusammenarbeitet. Soldaten, die in dieser Verbindungsorganisation eingesetzt werden, sollten längere Zeit im Kosovo verwendet werden, nach Möglichkeit zwölf Monate. Sie sollten auch für die Überwachung des Kosovo Protection Corps (KPC), das aus der UCK hervorgegangen ist, bei dessen Umformung in eine zivile Organisation und die Überwachung seiner Ausbildung verantwortlich sein.

Um seinen Auftrag optimal durchführen zu können, muss für den COMKFOR eine hoch bewegliche, für Überwachung und rasches Zuschlagen befähigte Eingreiftruppe geschaffen werden, die unter seinem Befehl überall im Kosovo eingesetzt werden kann. Sie muss stärker und schlagkräftiger als seine derzeitige etwa 300 Mann starke taktische Reserve sein. Diese Truppe sollte, unterstützt von Luftstreitkräften, binnen zwei Stunden eingesetzt werden können.

Insgesamt zielten diese leitenden Gedanken auf die Frage ab, wie die Reduzierung der KFOR durch Optimierungen aufgefangen werden könnte, z.B. durch besseres Nutzen vorhandener Kräftemultiplikatoren wie Führungs- und Aufklärungsmittel für Operationen zu jeder Zeit, in jeder Stärke und an jedem Ort im Kosovo. Für einen zweiten Reduzierungsschritt wurde eine Verkleinerung der KFOR auf die etwa 2.500 Soldaten der zukünftigen Eingreiftruppe, für einen dritten Reduzierungsschritt der Verbleib eines Militärischen Repräsentanten der NATO mit Beraterstatus sowie Beraterteams vorgeschlagen. Der dritte Reduzierungsschritt der KFOR soll Ende 2006 beginnen.

Diese Vorschläge wurden auch weitgehend von den beteiligten Nationen gebilligt und werden Zug um Zug realisiert. Die Eingreiftruppe des COMKFOR wird aufgestellt. Der NATO-Rat hat über einen Zwischenschritt von vier multinationalen Brigaden entschieden. Ab Mai 2004 wird jedoch die Dreiergliederung eingenommen.

Die neue multinationale Deutsch-Italienische Brigade Südwest ist im November 2002 entstanden.

Konsequenzen multinational vertiefter Friedensmissionseinsätze für deutsche Soldaten

Die neue multinationale Deutsch-Italienische Brigade Südwest hat die Möglichkeit für deutsche Soldaten, in einem multinationalen Umfeld in Friedensmissionseinsätzen eingesetzt zu werden, erweitert. Die Deutsch-Französische Brigade hat für die Zeit eine Schwester bekommen, in der deutsche Soldaten im Kosovo eingesetzt werden. Die bisherige multinationale Brigade Süd im Kosovo mit Deutschland als Leitnation war ein deutsch geprägter Großverband, in den Truppenteile aus Österreich, der Schweiz, der Türkei, aus Aserbaidschan, Bulgarien und Georgien eingegliedert waren.

Im Brigadestab waren zwar österreichische, schweizerische und türkische Offiziere vertreten. Diese hatten aber weder Schlüsseldienstposten inne, noch bestimmten sie die Stabsarbeit und das innerbetriebliche Klima. Durch den Dienst im neu gestalteten HQ KFOR und in der neuen multinationalen Deutsch-Italienischen Brigade Südwest werden mehr deutsche Soldaten als bisher vor Herausforderungen gestellt, die Engländern, Franzosen, Amerikanern und anderen Streitkräften seit langem bekannt sind. Das ständige Zusammenleben mit Kameraden aus anderen Militärkulturen verändert das bisherige deutsche soldatische Selbstverständnis. Langfristig entwickelt sich eine Abgrenzung zur bisherigen Bundeswehr. Prägungen auf der Grundlage der Erfahrung des Zweiten Weltkrieges, in Jahrzehnten des Ost-West-Gegensatzes immer weiter ausgestaltet, werden im Zuge dieses Prozesses an Bedeutung verlieren. Das Empfinden und Handeln vieler deutscher Soldaten bewegt sich durch täglich erlebte Multinationalität auf das weltweiter ausgerichtete, pragmatischere und in ungebrochene historische Kontinuität eingebettete französischangelsächsische Selbstverständnis soldatischer Existenz zu, das es in Deutschland auf Grund seiner Geschichte nicht gibt. Neues wird erlebt und, wenn es für besser und herzerwärmender gehalten wird, bewundert und angenommen. Eine multinational geprägte Soldatenfamilie entsteht, die von dem gemeinsamen Auftrag und von täglich erlebter Kameradschaft zusammengehalten wird.

Alles den neuen Anforderungen Entgegenstehende sollte behutsam ersetzt werden. Ein unverzahntes Nebeneinander zwischen den bisherigen, überwiegend auf die Landes- und Bündnisverteidigung in Zentraleuropa ausgerichteten Grundlagen deutschen soldatischen Selbstverständnisses und den Entwicklungen, die der Einsatz ausgelöst und ausgestaltet hat, sollte vermieden werden. Leitlinie bei den anstehenden Arbeiten sollte aber die Erkenntnis sein, dass Friedensmissionseinsätze zwar der hauptsächliche, aber eben nur ein Teil des Auftrages der heutigen deutschen Soldaten sind. Für deutsche Soldaten muss wahrscheinlich ein neues "Zielsystem" des Selbstverständnisses entwickelt werden, das auf die neuen Herausforderungen und Bedingungen ausgerichtet ist.

Zusammenarbeit mit deutschen Dienststellen

Von den rund 80 deutschen Offizieren im HQ KFOR sind die sechs Abteilungsleiterposten ("J-Heads") im Dienstgrad Oberst, die von der Bundeswehr dort besetzt werden, besonders einflussreich. Einer der deutschen Obersten nimmt in Zweitfunktion die Aufgabe des Dienstältesten Deutschen Offiziers (DDO) wahr. Diese Position erfordert eine Persönlichkeit mit Truppenführereigenschaften.

Im Durchschnitt dienen im HQ KFOR ständig 15 Reserveoffiziere, ein hoher Anteil. Es handelt sich dabei um inaktive Berufsoffiziere, aber auch um frühere Zeitsoldaten. Die meisten Reservisten haben sich in Pristina redlich bemüht, ihre Aufgaben wahrzunehmen.

Im UNO-Protektorat Kosovo gibt es noch kein für alle Bereiche durchgestuftes Rechtssystem. Das international zusammengesetzte Rechtsberaterteam im Hauptquartier schafft in enger Zusammenarbeit mit den Juristen der UNMIK-Administration das neue Recht für das Kosovo. Die Qualität der Rechtsberater muss daher hoch sein.

Zahlreiche Besucher hatten bisher ihre Visite häufig nicht beim HQ KFOR, sondern bei einer multinationalen Brigade begonnen. Danach reisten sie im Kosovo umher, ohne in Pristina in die übergreifenden Aspekte des Kosovo-Einsatzes eingewiesen worden zu sein. Dieses Verhalten hat häufig zu falschen Beurteilungen sensitiver Bereiche des Kosovo geführt. Es gibt Entwicklungen im Kosovo, z.B. in Mitrovica, die nur im HQ KFOR zutreffend dargestellt werden können. Besuche im Kosovo beginnen jetzt grundsätzlich im HQ KFOR. Das ist einer zutreffenderen Beurteilung der dortigen Verhältnisse zugute gekommen.

Neben der KFOR darf es keine militärische "Nebenregierung" geben, die eigenständige Pressearbeit durchführt und mit allen möglichen Institutionen und Personen im Kosovo Kontakte pflegt. Kein COMKFOR kann dies dulden. Die Durchführung seines Auftrags würde erschwert, in einigen Bereichen könnte sie gefährdet werden.

Verhalten und Prägungen anderer Nationen im HQ KFOR

Die französischen Streitkräfte haben mit Erfolg Anstrengungen unternommen, ihren Offizieren die englische Sprache beizubringen. Sowohl die britischen als auch die amerikanischen Offiziere, Unteroffiziere und Mannschaften haben sich redlich darum bemüht, sich in den multinationalen Verhältnissen im HQ KFOR zurechtzufinden. Dies ist ihnen ebenso gelungen wie den anderen Nationen, die Soldaten in Pristina eingesetzt haben.

Die beiden britischen Chefs der Stäbe unseres Hauptquartiers haben es vermocht, dort multinationales Miteinander zur Entfaltung zu bringen. Die pauschale Behauptung mancher Besucher, alle Nationen würden bei der Stabsarbeit ständig nationale Positionen verfechten, ist unzutreffend. Das Miteinander von Soldaten aus 29 Nationen hat im HQ KFOR zu einer Solidarität geführt, die dem entgegenwirkt. Nationale Positionen vertritt man im HQ KFOR am besten, wenn man dort ohne Wenn und Aber seinen dienstlichen Verpflichtungen nachkommt.

Bilanz

Die KFOR hat die Vorbereitung und Durchführung der Wahlen im Kosovo am 17.11.2001 kräfteaufwändig unterstützt.

Auch die Einführung des Euro im Kosovo ist mit Hilfe der KFOR gelungen.

Die einzige leistungsfähige Straße von Albanien in das Kosovo, welche die KFOR ebenso braucht wie die Straße von Thessaloniki in Griechenland in das Kosovo, ist repariert worden.

Der Flughafen von Pristina konnte Zug um Zug in enger Zusammenarbeit mit dem Führer des russischen Kontingents und der oft widerstrebenden UNMIK-Administration ausgebaut werden, die zunächst mangelhaften Sicherheitsstandards des Flughafens konnten erhöht werden.

Die Konzepte der KFOR zur zivilmilitärischen Zusammenarbeit wurden auf ein neues Fundament gestellt. Die Zeit ist vorbei, wo die KFOR Reparaturarbeiten an Häusern und Liegenschaften durchführte. Ihre zivilmilitärische Zusammenarbeit muss mehr und mehr einen Managercharakter erhalten, um Arbeitsplätze zu schaffen und die Wirtschaft anzukurbeln.

Auch das Eisenbahnwesen im Kosovo ist wieder auf die Beine gebracht worden. Es ist gelungen, dass die Eisenbahnstrecke von Belgrad durch das Kosovo nach Thessaloniki wieder befahren werden kann.

Die Verbindungsorganisation der KFOR zu den neuen zehn Ministerien der vorläufigen Regierung des Kosovo ist neu strukturiert worden.

Die Zusammenarbeit der KFOR und der UNMIK-Administration bei der Überführung des Kosovo Protection Corps, der früheren UCK, bei der Umgliederung in ein Civil Protection Corps beim HQ KFOR musste im Hauptquartier zentralisiert werden. Bisher lag die Umgliederung in den Händen der multinationalen Brigaden. Dies hatte zur Folge, dass die Führung des KPC die KFOR und die UNMIK-Administration häufig gegeneinander ausspielte. Sein Kommandeur verfolgt das Ziel, das KPC zur Keimzelle einer zukünftigen Armee des Kosovo werden zu lassen. Dagegen musste energisch angegangen werden, weil diese Absicht rechtswidrig ist.

Alle Kontakte mit dem KPC werden jetzt vom HQ KFOR gesteuert, überwacht und mit der UNMIK-Administration abgestimmt. Durch diese Maßnahme wurde erreicht, dass das KPC Zug um Zug seine vorgesehene Gliederung einnimmt. Störend war, dass hochrangige Besucher hinter vorgehaltener Hand immer wieder erklärten, sie sähen im KPC die zukünftige Armee des Kosovo. Der COMKFOR hat immer wieder deutlich gemacht, dass es im Kosovo nur eine Armee gibt, die KFOR. Im Bereich Katastrophenschutz, Feuerwehr und Forstwirtschaft gibt es viele Felder, für die das KPC herangezogen werden kann.

Im Auftrag des COMKFOR und mit Zustimmung des Vertreters des UNO-Generalsekretärs wurde in Mitrovica, wo sich wie in einem Brennglas alle Probleme des Kosovo bündeln, eine Arbeitsorganisation geschaffen, in der Vertreter der zerstrittenen Bevölkerungsgruppen zusammen mit uns anstehende praktische Fragen in den Bereichen Gesundheitswesen, Bildung, Polizei und Sicherheit anpacken sollen. Nach zögerlichem Beginn kam die Arbeit in Gang, erste Erfolge zeichnen sich ab.

Zusammenarbeit mit der UNMIK-Administration

Die UNMIK-Administration hat unter dem Beauftragten des UNO-Generalsekretärs, Hans Haekerupp, der bis zum 28.12.2001 im Amt war, die staatsrechtlichen Grundlagen für eine demokratisch strukturierte Gesellschaft geschaffen. Die etwa 3.000 Mann starke internationale Polizeitruppe, die UNMIK-Polizei, schützt, sichert und baut die neue Polizei des Kosovo auf. Bis zum Jahre 2006 soll diese eine Stärke von etwa 6.000 Polizeibeamten erreichen. Derzeit sind es fast 5.000. 19% des KPS sollen von den Minoritäten im Kosovo gestellt werden.

Haekerupp ist es auch gelungen, dass die politischen Gruppierungen (PDK Thaci; AAK Haradinaj; LDK Rugova; Serb Representative Trajkovic; Civil Society Representative Rashid) eine Nationalversammlung gebildet haben. Die Nationalversammlung wählte Ibrahim Rugova als Präsidenten und Bajram Rexhepi zum Premierminister. Mit beiden knüpfte das Hauptquartier vielfältige Kontakte.

Haekerupp behielt nach Bildung der neuen Regierung seine Rechte als Protektoratschef. Dieser ist u.a. weiterhin für die Außenbeziehungen des Kosovo verantwortlich, ernennt die Richter, billigt das Budget und schützt die Minoritäten. Er kann die Nationalversammlung auflösen und neue Wahlen festsetzen.

Nach der Wahl am 17.11.2001 ist es nicht gelungen, eine Regierung zu bilden. Haekerupp wurde am 28.12.2001 von seinem Amt entbunden. Im Kosovo entstand mit seinem Weggang ein Führungs- und Handlungsvakuum. Dieses musste von der KFOR ausgefüllt werden. Ihre Soldaten übernahmen Aufgaben der UNMIK-Administration.

Am 14.2.2002 trat Botschafter Michael Steiner das Amt als Beauftragter des UNO-Generalsekretärs an. Mit großer Kraftanstrengung und Geschick ist es ihm nach Aufnahme seiner Geschäfte rasch gelungen, den stagnierenden Prozess der Regierungsbildung zu überwinden. Es entstanden zehn Ministerien und ein Regierungsapparat.

Zur Verdichtung der Kontakte mit der UNMIK-Administration wurden zu Steiners täglichen Lagebesprechungen Offiziere des Hauptquartiers eingeladen. Das hat die beiderseitige Zusammenarbeit verbessert.

Es war zu erwarten, dass die Nationalversammlung rasch damit beginnen würde auszuloten, wie weit sie in Steiners Kompetenzen eingreifen kann. Diese sind vielen Politikern im Kosovo ein Dorn im Auge, weil die politisch wirklich bedeutsamen Handlungsfelder in der Hand des Beauftragten des UNO-Generalsekretärs geblieben sind.

Energisch hat Steiner das Problem der Rückkehrer in das Kosovo angepackt. Er bemüht sich darum, die Politiker im Kosovo dazu zu bewegen, sich volksnah zu verhalten und die wirklichen Bedürfnisse der Bevölkerung in der Politik umzusetzen. Sehr oft verhalten sie sich immer noch wie eine Kaste, die von der Bevölkerung abgeschlossen lebt und wirkt.

Geschickt hat es Steiner verstanden, die Frage nach dem endgültigen Status des Kosovo in von ihm formulierten politischen Zwischenschritten auf dem Weg des Kosovo in die Zukunft, so genannten "Benchmarks", einzubinden, die er der UNO vorgestellt hat. Zunächst sollen deren Standards erreicht werden, bevor über den endgültigen Status des Kosovo verhandelt wird.

Herausforderungen

Politisches Handeln im Kosovo muss sich derzeit in erster Linie wirtschaftlichen Fragen widmen. Das Problem des Grundeigentums ist nicht gelöst. Besucher des Kosovo, die dort viele Neubauten sehen und diese für Zeichen wirtschaftlichen Aufschwungs halten, wissen nicht, dass sie meistens auf illegalem Grund mit Schwarzgeld gebaut worden sind. Investoren werden erst dann in das Kosovo kommen, wenn die Frage des Grundeigentums gelöst ist.

Der Ausfall des größten Stromkraftwerkes im Kosovo im Juli 2002 durch Blitzschlag mit Toten kann als Menetekel bewertet werden. Das Management dieses Kraftwerks war unfähig, die Anlage nicht gegen Blitzschlag gesichert. Im Kosovo werden täglich 800 MW Strom benötigt. Das einzig intakte Kraftwerk erzeugt nur 150 MW und kann jederzeit ausfallen. Die Bevölkerung des Kosovo hatte in diesem Winter nur stundenweise elektrischen Strom. Was das bei Temperaturen von bis zu minus 30 Grad Celsius bedeutet, muss nicht näher erläutert werden.

Aus unverständlichen Gründen hat die UNMIK-Administration bisher keine Volkszählung im Kosovo durchführen wollen. Niemand weiß genau, wie viele Menschen dort leben. Die geschätzte Arbeitslosenquote liegt bei 60 bis 70%. Der Durchschnittsverdienst im Kosovo beträgt etwa 150 EUR monatlich. Die UNMIK-Administration bezahlt Angestellten aus dem Land etwa 800 EUR. Die KFOR hat sich diesem Zahlungsverhalten ohne Not angeschlossen und zahlt im Durchschnitt 250 Euro, also mehr als ortsüblich. Bei der UNMIK-Administration und bei der KFOR arbeiten viele Akademiker als Putzkräfte, die zum Aufbau gebraucht würden. Wenn die KFOR ihre Präsenz verdünnt und aus dem Kosovo abzieht, wird die Lage auf dem Arbeitsmarkt noch angespannter werden, als sie es schon ist.

Die UNMIK-Administration hat im Kosovo voller guten Willens ihre vielfältigen Aufgabenfelder angepackt, dabei aber Fehler gemacht, die vielleicht nicht mehr zu reparieren sind. Für Menschen, deren Kräfte vom Kampf um das tägliche Brot verzehrt werden, die für ihre Kinder kaum Zukunftschancen im Kosovo sehen, ist das Wollen der UNMIK-Administration, im Kosovo demokratische Verhältnisse zu schaffen, kein Ziel, nach dem man dürstet. Die UNMIK-Administration hat es von Anfang an versäumt, Meinungsführer im Kosovo zu ermitteln und zu nutzen, um ihre Ziele den dortigen Menschen zu verdeutlichen. So wurden einflussreiche Kosovaren wie der katholische Bischof, der muslimische Mufti und der serbischorthodoxe Bischof für diesen Prozess nicht bemüht und links liegen gelassen. Sie hätten dabei helfen können, eine im Kosovo so notwendige Offensive der Versöhnung zwischen den Volksgruppen einzuleiten und in Schwung zu bringen. Eine einmalige Chance ist vertan worden.

Auch ist es der UNMIK-Administration nicht gelungen, das Wirken der bis zu 360 nichtstaatlichen Organisationen im Kosovo (NGOs) zu orchestrieren. Dies hatte zur Folge, dass viel Geld aus diesem Bereich in den dortigen mafiosen Strukturen versickert ist. Die NGOs kommen und gehen im Kosovo, wie sie wollen. Eine wirkliche Zusammenarbeit mit ihnen ist nie zustande gekommen.

Steiner muss alle diese Probleme rasch in den Griff bekommen, sonst geht es im Kosovo nicht voran, und die Zeit läuft ihm davon.

Schlussfolgerungen

- Die Zusammenarbeit mit dem französischem COMKFOR war hervorragend. Général de Corps d’ Armée Valentin ist ein Offizier mit herausragender Führungsbefähigung. Das französischdeutsche Führungstandem hat funktioniert.

- Ich bin stolz darauf, dass unser Vorschlag, die multinationale Deutsch-Italienische Brigade Südwest zu schaffen, realisiert wurde. Dieser neue Großverband entspricht den Zielen vertiefter Multinationalität in Friedensmissionseinsätzen. Wir haben den überfälligen Reduzierungsprozess der KFOR mitgestalten können. Dies hat uns der Formulierung des politischen Endzustandes unseres Einsatzes im Kosovo auf indirektem Wege näher gebracht.

- Es hat sich bewährt, dass wir mit klaren Vorstellungen über Stabsarbeit, die Rolle des Chefs des Stabes und die Führungsverfahren in den Einsatz gegangen sind. Jeder kannte seine Aufgaben und Kompetenzen, und es gab kaum Friktionen unter den Generalen und Abteilungsleitern in unserem Hauptquartier.

- Eine Truppe wie die KFOR muss geführt werden und sich als geschlossener Truppenkörper darstellen. Sie darf nicht in "Königreiche" zerfallen, wie es zu Beginn unseres Einsatzes der Fall war. Ihre Truppen müssen voneinander lernen. Das setzt Offenheit und vorbehaltlose Orientierung in die multinationale Familie hinein voraus. Wir haben dies durchgesetzt.

- Wer sich auf seinen Lorbeeren ausruht, die Lage nicht ständig neu beurteilt und nach vorne blickt, erkennt nicht den Zeitpunkt, an dem in einem Einsatzgebiet neue Wege beschritten werden müssen. Wir wurden im Oktober 2001 mit einer solchen Lage konfrontiert. Die Vorbereitung unserer höheren und hohen Führer, die im Kosovo Verantwortung übernehmen sollen, muss auf solches Denken ausgerichtet werden.

- Es ist zutreffend, was in der Nr. 316 der HDv 100/100, Truppenführung, ausgeführt ist: "Im Einsatz tritt mancher hervor, der im täglichen Dienstbetrieb übersehen wurde. Tapferkeit, Entschlussfreude, Durchsetzungsvermögen und persönliche Ausstrahlung wiegen oft schwerer als die Fähigkeiten des Verstandes." Diese von Generalfeldmarschall Graf Helmuth von Moltke erstmals formulierte Erkenntnis bedarf keiner weiteren Erläuterungen. Zutreffend ist aber auch die zweite Aussage dieser Vorschriftennummer: "Ist ein Soldat den besonderen Anforderungen nicht gewachsen oder ist durch ihn die Erfüllung des Auftrags gefährdet, muss ihn der verantwortliche Führer rechtzeitig ablösen." Auch dies haben wir erlebt.

- Die Generale und Abteilungsleiter im HQ KFOR, je nachdem, wo und wie sie eingesetzt werden, wirken im UNO-Protektorat Kosovo oft zugleich oder nacheinander auf der politischstrategischen, militärstrategischen, operativen und taktischen Führungsebene.

Wenn wir mit Politikern in Albanien zu tun hatten oder in der Mitrovica-Arbeitsgruppe wirkten, waren wir auf der politischstrategischen, bei der Erarbeitung der neuen Struktur der KFOR auf der militärstrategischen und operativen Ebene, bei der Kontrolle unserer Truppen auf der taktischen Ebene tätig. Nur wer klare Begriffe hat, kann im Kosovo führen. Nur wer sich führungsebenengerecht verhält und zu handeln versteht, hat dort Erfolg. Die Vertreter der UNMIK-Administration hatten hierbei manchmal mehr Probleme als die Soldaten. Ihre heterogene Zusammensetzung aus erfahrenen Verwaltungsfachleuten, aber auch "Mission Junkies" und jungen Berufsanfängern erschwerte oft effizientes, zielgerichtetes Arbeiten. Hieran zu verzagen, hätte nichts geändert. Die UNMIK-Administration wird sich nicht ändern. Aber auch die im Kosovo eingesetzten Diplomaten, die wir erlebt haben, waren nur in Ausnahmefällen Ruhmesblätter für die sie entsendenden diplomatischen Dienste ihrer Herkunftsländer.

Aber auch mancher Kommandeur unserer multinationalen Brigaden handelte allzu oft eigenmächtig oberhalb seiner taktischen Führungsebene. Dies hat zu vermeidbaren Friktionen geführt. Die uns untergebenen Kommandeure haben wir aber einigermaßen in den Griff bekommen, auch wenn manche Nation ihnen das Recht einräumen wollte, auch auf anderen Führungsebenen als der taktischen zu wirken.

- Bei unserer Bestandsaufnahme im Oktober 2001 stellte sich uns die Frage, wo im Kosovo die Grenzen militärischen Handelns liegen und wo wir uns zugewachsene Aufgaben an die UNMIK-Administration übergeben sollten, weil sie nicht unsere Angelegenheit waren. In der Theorie ist diese Frage leicht zu beantworten, in der Praxis im Kosovo nicht. In der Weihnachtszeit von 2001, als sich der Beauftragte des UNO-Generalsekretärs Hans Haekerupp auf seine Ablösung vorbereitete, als die meisten Leistungsträger der UNMIK-Administration in den Urlaub fuhren, hat die KFOR das entstandene Führungsvakuum vollständig ausgefüllt.

Wir haben oft zähneknirschend zusätzliche Verwaltungs- und Polizeiaufgaben übernommen, ohne dass die politischstrategische Ebene hierüber jemals Klage führte. Man stelle sich die Reaktion in unseren Ländern vor, wenn die Streitkräfte von sich aus Polizeiaufgaben übernähmen, auch wenn dies von der Sache her gerechtfertigt wäre. Spät, aber gerade noch rechtzeitig, haben wir uns einer völligen Umklammerung durch die UNMIK-Administration entzogen und uns Zug um Zug auf unsere militärischen Aufgaben zurückgezogen. Im Zuge dieses Prozesses haben wir ab Frühjahr 2002 die Präsenz unserer Truppen mit Panzern und schwerem Gerät in der Öffentlichkeit zurückgenommen und versucht, uns bürgernah zu verhalten. Wir wollten vermeiden, in den Ruf einer Besatzungsarmee zu kommen. Natürlich wussten wir, dass dieses Vorgehen Risiken in sich barg. Wir nahmen sie jedoch in Kauf, um zum Beispiel der neu geschaffenen Polizei im Kosovo die Chance zu geben, zusammen mit der internationalen UNMIK-Polizei ihre originären Aufgaben wahrzunehmen. Wir wollten auch demonstrieren, dass ein gewichtiger Teil unseres Auftrags erfüllt war.

Zum Schluss folgende Beobachtung:

Wir Rückkehrer aus dem Einsatz sind oft darüber erstaunt, dass sich mancher unserer Mitarbeiter nicht für die Erfahrungen, die wir im Kosovo gesammelt haben, zu interessieren scheint. Wir werden dabei an Worte eines Bürgers in der Szene "Vor dem Tor" in Goethes "Faust" erinnert: "Nichts Besseres weiß ich mir an Sonn- und Feiertagen, Als ein Gespräch von Krieg und Kriegsgeschrei, Wenn hinten, weit, in der Türkei, Die Völker aufeinanderschlagen.

Man steht am Fenster, trinkt sein Gläschen aus und sieht den Fluss hinab die bunten Schiffe gleiten, Dann kehrt man abends froh nach Haus und segnet Fried’ und Friedenszeiten." Dies wird wohl erst dann anders werden, wenn eine noch größere Zahl unserer höheren Führer als bisher in Friedensmissionseinsätzen Erfahrungen sammeln konnte und in größeren Verhältnissen multinational strukturierte Truppen geführt hat.

Christian E. O. Millotat

Geb. 1943; Brigadegeneral; 1963 Eintritt in die Bundeswehr, 1965 Leutnant; Verwendungen im PzGrenB 42, 43 u. 2. PzGrenDiv; 1975-1977 Generalstabsausbildung; 1977-1978 Canadian Forces Command and Staff College in Toronto; weitere Verwendungen u.a. als G 3 in der OpAbt HQ AFCENT, Kommandant PzGrenB 362 u. G 3/II. Korps; 1990-1991 US Army War College, Carlisle/USA; 1991-1994 Kommandeur 11. MotSchDiv/PzGrenBrig 38; 1994-1998 Stabsabteilungsleiter III im Führungsstab des Heeres, Bundesministerium der Verteidigung; 1998-2000 Direktor Lehre an der Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg; ab April 2000 Stellvertretender Kommandierender General des II. (GE/US) Korps in Ulm; September 2001-Oktober 2002 DCOMKFOR in Pristina; seit März 2002 Befehlshaber im Wehrbereichskommando II in Mainz.



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