Psychologie: Bevor Veränderung verzweifeln lässt …
Das Bundesheer steht vor neuen Aufgaben: Internationalisierung, neue Bedrohungsszenarien, Modernisierung. Veränderungen (Transformationen) sind notwendig.
Veränderungsprozesse werden von den Betroffenen - abhängig von der persönlichen Wahrnehmung und Bewertung der Situation, der Hierarchieebene und den Beteiligungsmöglichkeiten - mehr oder weniger belastend erlebt und bewältigt. Manche Mitarbeiter erleben Veränderungen besonders intensiv, da es einen derart umfangreichen Umbruch im Österreichischen Bundesheer bisher noch nicht gegeben hat.
Die Reduktion der Verwaltung zugunsten der Truppe und die Reduktion der Personalstärke lösen bei den Betroffenen psychische Reaktionen aus: Ängste vor dem drohenden Arbeitsplatzverlust, Gefühle des Kontrollverlustes und der Hilflosigkeit. Für manche Mitarbeiter ist die Veränderung ein so genanntes von außen herein brechendes Live Event. Die sich ändernde Umgebung (neuer Arbeitsplatz, neue Kollegen) sowie die Beschneidung oder Erweiterung von Aufgaben und Kompetenzen sind psychisch belastend. In einem Transformationsprozess gibt es folgende charakteristische Phasen:
Phase 1: Aufregung
Veränderungen zeichnen sich ab. Aber noch ist unklar, welcher Art. Die Gerüchteküche brodelt - Verunsicherung und Stressreaktionen sind die Folge.
Empfehlung: so früh wie möglich umfassend, geschlossen und wiederholt die Mitarbeiter durch den zuständigen Kommandanten informieren und die Möglichkeit zum Dialog bieten. In dieser Phase wird von den Kommandanten ein Balanceakt zwischen Verschwiegenheit und Mitteilung verlangt. Es hat sich gezeigt, dass in der Regel den Mitarbeitern die Wahrheit zumutbar ist.
Phase 2: Latenzzeit & Verdrängung
Latenzzeit entsteht, wenn zwischen Ankündigung und Start der Umsetzung eine längere Wartezeit verstreicht.
Empfehlung: klarstellen, dass Veränderungen kommen; im bisherigen Rahmen weiterarbeiten; Latenzzeit verkürzen.
Phase 3: Konfrontation mit den Fakten - Schock
Die ersten Entscheidungen sind getroffen, schrittweise Weichenstellungen in der Organisation verwandeln die Unsicherheit in Gewissheit. Die unmittelbare Konfrontation mit dem Neuen führt bei einigen Mitarbeitern zu schockartigen Reaktionen. Manche reagieren mit hektischer Betriebsamkeit, manche mit Rückzug.
Empfehlung: Zeit für die Verarbeitung der Fakten geben; zu den Fakten stehen; Rückzugstendenzen ansprechen.
Phase 4: Auseinandersetzung mit dem Neuen
Das Alte besteht nicht mehr, aber das Neue ist noch nicht vertraut. Manche versuchen mit allen Mitteln, gegen die Veränderung vorzugehen, sie auszusitzen oder in Frage zu stellen. Mitarbeiter reagieren mit Ärger, Frust, Resignation oder Rückzug.
Empfehlung: Ärger nicht persönlich nehmen, aber die Grenzen des Ausdrucks bzw. des Protestes aufzeigen; die durch den Ärger frei werdende Energie auf neue gemeinsame Ziele hin kanalisieren und Handlungsoptionen aufzeigen; respektieren, dass Betroffene Motivationsprobleme haben und die Identifikation mit dem Neuen noch fehlt. Angemessene Abschieds- oder Übergangsrituale sind in dieser Phase notwendig.
Phase 5: Akzeptieren der Veränderung
Die normative Kraft des Faktischen greift. Es entsteht ein neuer, weitgehend berechenbarer Alltag. Die Suche nach verschiedenen Möglichkeiten des Umganges mit der neuen Situation beginnt. Manche Mitarbeiter ergreifen neue Chancen und erleben einen Motivationsschub.
Empfehlung: Hilfe bei der Neuorientierung bieten; Eigeninitiative unterstützen.
Phase 6: Neues Selbstvertrauen
Jetzt ist das Neue verarbeitet und integriert. Neue Fähigkeiten sind erworben, die Betroffenen identifizieren sich mit den neuen Rollen und Strukturen. Das Verbesserungspotenzial kann sich entfalten, und der Nutzen der Reform wird sichtbar.
Empfehlung: Anstrengungen und Entwicklung würdigen; Erfolge feiern!
Phase 7: Nachbeben
Oft mit erheblichem zeitlichem Abstand zu den vorherigen Phasen werden Entscheidungen, die im ersten Schock falsch getroffen worden sind, korrigiert oder nachjustiert. Es treten ähnliche Reaktionen wie oben beschrieben auf. Die Schlüsselaufgaben von Kommandanten in Veränderungsprozessen sind: Kommunikation, Partizipation und das Treffen von Entscheidungen!
Es ist normal, dass auch Kommandanten mit Veränderungen unzufrieden sind, jedoch wird von Ihnen eine besondere Loyalität verlangt. Hiefür haben Mitarbeiter ein besonderes Sensorium. Die Beispielwirkung der Kommandanten in Veränderungsprozessen kann nicht hoch genug eingeschätzt werden.
Für einzelne Mitarbeiter kann die Veränderung zu einem, wie oben beschriebenen, persönlich kaum bewältigbaren Ereignis werden. In solchen Fällen stehen die Truppenpsychologen den Kommandanten und Entscheidungsträgern sowie ihren Soldaten und MitarbeiterInnen unterstützend zur Seite.
Autoren: Oberrat Mag. Bernhard Penz in Zusammenarbeit mit Dr. Christoph Kabas