Mobbing - auch in den Streitkräften ein Thema
Mobbing ist in der zivilen Organisations- und Arbeitspsychologie seit Jahren ein Begriff. Man versteht darunter das systematische, über einen längeren Zeitraum andauernde psychische "Fertigmachen" von Menschen. Wie steht es damit im Militär? In diesem Beitrag werden einige Mobbingbeispiele beschrieben, wie sie in den Streitkräften stattfinden könnten, Erklärungen dafür gegeben und Handlungsmöglichkeiten für Vorgesetzte und Betroffene angeboten.
Mobbing wurde 1993 vom schwedischdeutschen Arbeitspsychologen Heinz Leymann erstmals beschrieben. Dieser schuf auch den Begriff, abgeleitet vom englischen "to mob": jemanden angreifen, attackieren bzw. über jemanden lärmend herfallen. Konkret versteht man unter Mobbing negative, vorwiegend kommunikative Handlungen, die gegen eine oder mehrere Personen gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter(n) und Opfer(n) kennzeichnen. (Vgl. Heinz Leymann, Mobbing, Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann. Rowohlt-Verlag, Reinbek bei Hamburg 1993, S. 21. Die ursprüngliche Definition Leymanns wurde vom Verfasser des Beitrages um die Worte "vorwiegend", "oder mehrere Personen" sowie um die Mehrzahlbildung der Begriffe "Täter" und "Opfer" erweitert.) In den letzten Jahren haben sich zusätzlich auch die Begriffe Bullying (vor allem im englischsprachigen Raum, gleiche Bedeutung wie Mobbing) sowie Bossing für Mobbing durch Vorgesetzte etabliert.
Wesentliche Aspekte des Mobbings sind vor allem die Häufigkeit und die Dauer, denn Mobbing ist keine Einzeltat, sondern ein länger währender Prozess! In üblichen Arbeitsverhältnissen müssen z. B. die negativen Bemerkungen bzw. Handlungen zumindest ein halbes Jahr lang andauern und mindestens einmal pro Woche erfolgen, um den Tatbestand des Mobbings zu erfüllen. Eine einmalige abfällige Bemerkung über das Verhalten von Unterstellten, Kameraden/Kollegen bzw. Vorgesetzten kann zwar eine Gemeinheit sein, ist aber niemals Mobbing, auch wenn klar ist, dass jeder Mobbingprozess zwangsläufig mit einer Einzelhandlung beginnt. Mobbing ist daher nur in der Rückschau (z. B. im Zuge der Teamanalyse nach Mitarbeitergesprächen) erkennbar und definierbar.
Sinngemäß kann Mobbing aber auch auftreten, wenn sich Personen seltener sehen als einmal pro Woche. Wenn unter Gewerkschaftsvertretern oder in Arbeitsgruppen während der Mehrzahl der z. B. nur monatlichen Sitzungen negative kommunikative Handlungen stattfinden, ist das ebenfalls Mobbing. Ähnliches gilt für räumlich voneinander getrennte Dienststellen oder abgetrennte Einheiten, sofern es bei den einzelnen dienstlichen Zusammentreffen regelmäßig zu Mobbinghandlungen kommt, auch wenn diese Treffen seltener als einmal pro Woche stattfinden. Mancher Vorgesetzte, beispielsweise ein Leiter einer Betriebsversorgungsstelle, hat mehrere Kasernen bzw. Amtsgebäude in seinem Verantwortungsbereich und besucht daher nur einmal pro Woche die einzelnen Objekte. Weist er z. B. bei jedem zweiten Besuch einen oder mehrere Unterstellte in Anwesenheit anderer (beispielsweise seines Kraftfahrers) in unsachlicher Weise zurecht, erfüllt er ebenso den Tatbestand Mobbing.
Wie erfolgt Mobbing konkret?
Eine erschöpfende Auflistung aller Mobbinghandlungen ist unmöglich. Aufgrund der Phantasie der Menschen würde die Vielfalt der möglichen Mobbingbeispiele den Rahmen jedes Beitrages sprengen, außerdem werden immer neue Varianten erfunden. Grundsätzlich lassen sich drei Hauptbereiche von Mobbinghandlungen unterscheiden:
- gegen die Identität, Würde oder Unversehrtheit der Person; - gegen die positive Gestaltung der Arbeitsverhältnisse; - gegen die sozialen Beziehungen einer Person.
(Vgl. Oswald Neuberger, Mobbing, Übel mitspielen im Büro. Schriftenreihe Organisation & Personal, Band 5, Rainer Hampp Verlag, München 1999, S. 137 - 147.) Für diese Bereiche typische Mobbinghandlungen sind in den nachfolgenden drei Kapiteln beispielhaft aufgelistet.
Auch in Streitkräften ist Mobbing denkbar. Mustert beispielsweise ein junger Leutnant in eine Ausbildungseinheit aus, könnten ihn dort erfahrene Unteroffiziere erst einmal "anrennen" lassen. Kompanieeigene Kommunikationsregeln werden ihm nicht mitgeteilt, und man wartet auf Fehler von ihm. Aufträge, die er gibt, werden nur im Wortlaut durchgeführt und Missgeschicke hämisch kommentiert. Meist fällt so etwas unter Anfangsschwierigkeiten, die nach kurzer Zeit enden (Stichwort "Austesten"), wenn sich der "Neue" einigermaßen richtig verhält. Erstrecken sich diese Schwierigkeiten jedoch über einen längeren Zeitraum oder steigern sich vielleicht sogar, indem ungenaue Aufträge gezielt boykottiert werden, Ausbildungsmittel, Fahrzeuge oder der Essenstransport zu spät kommen, und wird dann noch hinterrücks die Unfähigkeit des Leutnants angeprangert, so ist das eindeutig Mobbing (und somit ein strafbarer Tatbestand).
Ein weiteres Beispiel: Der erfahrene Stellungsunteroffizier/Artillerie soll nach über 25 Jahren Außendienst einen Kanzleiposten bei einer Betriebsversorgungsstelle, in einem Stab oder im Ministerium übernehmen und wird dort vom jüngeren Stammpersonal boykottiert. Zuerst wird über seine Unkenntnis in formaler Hinsicht (z. B. Kanzleiordnung, Geschäftsordnung etc.) gemunkelt und gelacht. In weiterer Folge wird seine anfängliche Scheu vor EDV-Tätigkeiten besonders hervorgehoben und er damit "aufgezogen". Vielleicht "meldet" auch jemand dem Vorgesetzten die "Unfähigkeit" des Neuen, so dass der Dienststellenleiter dem Vizeleutnant - vielleicht sogar in gutem Glauben - nur mehr minderwertige Tätigkeiten zuordnet und ihm "im Interesse der Dienststelle" die Kompetenzen beschneidet. Vielleicht wird auch nur mehr das Nötigste mit dem Neuen gesprochen, er bewusst geschnitten und ihm (als "ein offenes Wort unter Kameraden") nahegelegt, zur Artillerie zurückzukehren.
U. a. aufgrund dieser ständigen Schwierigkeiten mehren sich nun die tatsächlichen Fehler. Vorgesetzte werden nun auch ohne "Fremdinformation" auf den "Minderleister" aufmerksam. Fazit: Die Kontrolle und Dienstaufsicht werden verstärkt und seine Fehler angeprangert, um ihn möglichst bald loszuwerden, soll doch der hochwertige Arbeitsplatz bald für einen jüngeren und gewissenhafteren Mitarbeiter frei werden. Oft unterstützt die Personalvertretung dann die Rückversetzung, weil das für den Betroffenen ohnehin "das Beste" sei.
Mobbinghandlungen gegen die Identität, Würde und Unversehrtheit der Person (Beispiele)
- demonstrative Grußverweigerung; - jemanden vor anderen bloßstellen bzw.
öffentlich lächerlich machen; - Drohungen; - Beleidigungen; - Verleumdungen; - Unwahrheiten und Lügen verbreiten; - Telefonterror; - die fachliche Kompetenz in Zweifel ziehen; - sexuelle Belästigungen androhen und/oder ausführen; - Schaden am Eigentum verursachen; - Anwendung struktureller oder körperlicher Gewalt.
Mobbinghandlungen gegen die positive Gestaltung der Arbeitsverhältnisse (Beispiele)
- jemanden vor anderen "betonieren" bzw. tadeln, - Einschränkung der Kompetenzen; - ausschließliches, personenbezogenes Führen durch Befehlstaktik; - dauernde Versetzungsdrohungen; - Zurückhalten benötigter Informationen; - Intrigen, gezielte indirekte Verweigerung der Zusammenarbeit, Boykott von Befehlen; - Fallenstellen, Fehler provozieren; - Herbeiführen von Sicherheitsrisken oder Sicherheitsmängeln; - Behinderung von Rechten, Schikanen bei Urlaub, Arbeitszeiteinteilung oder Krankenstandsbestätigungen; - überfordernde, unterfordernde, kränkende oder sinnlose Arbeiten anordnen; - ungerechtfertigtes Abwerten der Leistungen und Fähigkeiten etc.
Mobbinghandlungen gegen die sozialen Beziehungen (Beispiele)
- Gerüchte verbreiten, "anschwärzen"; - Cliquenbildung und Ausschluss aus denselben; - "schlecht machen"; - andere aufhetzen; - Unwahrheiten und Lügen verbreiten; - Isolation, Verweigerung sozialer Kontakte; - Untersagung sozialer Arbeitskontakte; - Veranlassung von Druck durch Dritte; - Versetzungen von Freunden; - häufiges Verschieben von Gesprächen, beispielsweise des Mitarbeitergespräches; - Gesprächsverweigerung; - demonstratives Verlassen des Raumes bzw. Abbrechen von Gesprächen.
Mobbing schadet militärischen Strukturen
Mobbing ist, wie bereits erwähnt, als Prozess nur rückblickend zu definieren. Am Beginn jedes Prozesses steht aber eine Einzelhandlung. Diese Einzelhandlungen erfolgen durch Vorgesetzte (ungerechtfertigter Tadel oder Lob usw.), durch Mitarbeiter (ungute Scherze, erste Boykotthandlungen) oder auch durch Betroffene selbst (eigentümliche Verhaltensweisen, provozierter Konflikt, Zugeben einer Schwäche). Meist unabhängig von der Ursache erfolgen dann weitere Mobbinghandlungen, und die Reaktion wird abgewartet. Zeigt der Betroffene Verwundbarkeiten, erheiternde Verhaltensweisen oder macht er sich sonstwie zum Gespött, entsteht eine Eigendynamik. Es tritt eine Polarisierung zwischen "Haupttäter(n)" und Opfer(n) auf, die z. B. auch Freunde bzw. ursprünglich Nichtbeteiligte erfasst. Gruppendynamisch gesehen kommt es zur Spaltung der Primärgruppe und zu einer Cliquenbildung, die von den bislang Neutralen eine Positionierung ("Seid ihr für oder gegen uns?") verlangt. Bei weiterer Eskalation zerbricht der Gruppenzusammenhalt und das/die Opfer werden aus der Gruppe ausgeschlossen, die sich dafür enger um die Täter schließt. (vgl. Neuberger, Mobbing, S. 88 - 91.) Spätestens dann steht der Vorgesetzte unter hohem Handlungsdruck, weil jede Einsatzorganisation vom Zusammenhalt ihrer Primärgruppen "lebt" und ein Aufbrechen derselben im Anlassfall fatal enden könnte.
Der Vorgesetzte im Mobbingprozess
Mobbing polarisiert also die Primärgruppe und zerstört den Gruppenzusammenhalt. Zu den wesentlichen Aufgaben des Vorgesetzten in Einsatzorganisationen zählt aber, den Zusammenhalt der Gruppe zu wahren und zu festigen. Nur gefestigte Gruppen können unter Einsatzbedingungen ihre Aufträge bestmöglich bewältigen und ihren Gruppenmitgliedern die nötige Schutzfunktion in Stresssituationen bieten. Die zentrale Aufgabe des Vorgesetzten in Mobbingprozessen ist es daher, der Polarisierung innerhalb der Primärgruppe gegenzusteuern. Falls dies nicht mehr möglich ist, muss er konsequente Maßnahmen zur Schaffung eines neuen Gruppenzusammenhalts setzen, selbst wenn dies mit Versetzungen oder anderen radikalen Maßnahmen verbunden ist.
Eine Führungskraft kann bzw. muss im Fall von Mobbingprozessen daher folgende Schritte setzen:
Den Mobbingprozess als solchen erkennen:
Dieser erste Schritt ist besonders wichtig, weil Mobbing von den Betroffenen subjektiv oftmals unterschiedlich wahrgenommen wird. Es ist daher genau zu analysieren und festzuhalten, welche Handlungen über welchen Zeitraum gesetzt wurden. Kurzfristige Scherze, Schabernak, vor allem wenn immer wieder andere Personen betroffen sind, fallen sicher nicht unter den Tatbestand Mobbing. Das Erkennen eines Mobbingprozesses kann entweder durch eigene Beobachtung oder durch die Mitteilung/Meldung anderer (z. B. des Betroffenen bei einem Mitarbeitergespräch) erfolgen. Liegt eine Meldung vor, so ist, wie bei anderen rechtlichen Fragen, der Sachverhalt genau zu prüfen und nicht vorschnell zu handeln. Handelt es sich tatsächlich um Mobbing, sind folgende weitere Schritte möglich:
Überdenken der eigenen Handlungsweise:
Hiebei sollte sich der Vorgesetzte fragen, ob er vielleicht (unbeabsichtigt) selbst beigetragen hat, diesen Prozess auszulösen bzw. zu fördern. Dem entsprechend wären die eigenen Handlungen zu korrigieren bzw. in Zukunft Handlungen zu unterlassen, die als Mobbinghandlungen wahrgenommen werden könnten.
Abstellungsversuch durch Einzelgespräche:
Im Rahmen von Gesprächen kann der Vorgesetzte seine Beobachtungen sowohl den Tätern als auch dem Opfer gegenüber zur Sprache bringen und Verhaltensänderungen vereinbaren. Eine mögliche Gefahr in dieser Phase könnte allerdings sein, dass durch solche Gespräche die Situation eskaliert. Ob Befehle zu einem Erfolg führen können, hängt vorrangig von der Art der Mobbinghandlungen ab, denn "gutes Arbeitsklima" kann man bekanntlich nicht befehlen.
Maßnahmen im Rahmen der Arbeitsorganisation:
Darunter fallen alle dienstrechtlichen Maßnahmen im Kompetenzbereich des Vorgesetzten - von Diensteinteilungen bis zu Versetzungen und disziplinären Maßnahmen. Hiebei ist stets zu prüfen, welche Maßnahmen überhaupt geeignet sind und ob die Täter nicht gerade dadurch ihr Ziel erreichen (etwa die Versetzung des Opfers). Andererseits können solche Maßnahmen auch im Sinne des Opfers bzw. vor allem im Sinne des Dienstes sein.
Benachrichtigung/Einbeziehung des eigenen Vorgesetzten bzw. der Personalvertretung:
Dies kann einerseits zur Absicherung der geplanten eigenen Maßnahmen sinnvoll sein, andererseits können die größere Kompetenz des Vorgesetzten oder die Möglichkeiten der Personalvertretung genutzt werden. In beiden Fällen handelt es sich aber um eine zumindest teilweise Delegierung des Problems. Das kann sinnvoll sein, ist unter Umständen aber auch eine Gefahr für die Autorität des Vorgesetzten.
Entwicklung von Schlichtungsmodellen:
Hier gibt es eine große Bandbreite an Möglichkeiten, wie geleitete (moderierte) Gespräche zwischen den Beteiligten und dem Vorgesetzten oder der Beteiligten miteinander. Oft ist es bereits sehr hilfreich, vor eventuellen weiteren Schritten den Tatbestand durch eine allgemeine Information über Mobbing bewusst zu machen. Ebenso könnte die Durchführung von Konfliktbewältigungsseminaren für die Betroffenen oder das ganze Team sinnvoll sein. Die Teamarbeitsbesprechung ist hingegen nur in Ausnahmefällen ein geeignetes Forum dafür, weil dabei deren eigentliche Zielsetzung ("Was wollen wir im nächsten Jahr konkret erreichen?" usw.) verloren gehen könnte.
Maßnahmen zur Festigung des Gruppenzusammenhaltes:
Darunter fallen z. B. gemeinsame Veranstaltungen bzw. Erlebnisse, die zeigen, dass alle Mitglieder wertvolle Beiträge liefern und dies nur bei gegenseitiger Wertschätzung möglich ist. Ähnliches gilt für Teamtrainings- bzw. Teambuilding- oder Konfliktbewältigungsseminare mit internen Trainern (Teamtrainer/Führungsverhalten) oder externen Spezialisten.
Weitreichende dienstrechtliche Maßnahmen:
Hat aber all das keinen Erfolg gebracht, kann es notwendig sein, Täter und Opfer zu trennen. Oft reicht es, den Hauptakteur zu entfernen, damit wieder Ruhe im Team eintreten kann. Vorrangig hiebei ist natürlich das dienstliche Interesse, jedoch darf auch die menschliche Seite nicht vernachlässigt werden. Nach so einer Maßnahme sollte allerdings unbedingt ein Teambuildingseminar stattfinden, um die Situation aufzuarbeiten.
Auf einen Blick
Was kann der Vorgesetze also gegen Mobbing tun?
- Den Mobbingprozess als solchen erkennen.
- Die eigene Handlungsweise überdenken.
- Versuchen, das Mobbing durch Einzelgespräche abzustellen.
- Maßnahmen im Rahmen der Arbeitsorganisation setzen.
- Den Vorgesetzten oder die Personalvertretung benachrichtigen/einbeziehen.
- Schlichtungsmodelle anwenden.
- Versuchen, den Gruppenzusammenhalt zu festigen.
- Weitreichende dienstrechtliche Maßnahmen einleiten.
Mobbing ist kein neues Phänomen, es wird derzeit allerdings durch die wissenschaftliche Befassung damit sowie durch die Umsetzung von "Leitbildern" und "Corporarte Identity" am Arbeitsplatz verstärkt (als Störfaktor) wahrgenommen. Breite "Grauzonen" bei Beginn des Mobbingprozesses als auch bei den Mobbinghandlungen selbst machen es allerdings oft nur schwer eingrenzbar. Mobbing hat auf der einen Seite einen Anknüpfungspunkt zu harmlosen Neckereien am Arbeitsplatz, auf der anderen Seite zur Bildung krimineller Cliquen bzw. Banden. Den Tätern bringt Mobbing - anders als andere, vorsätzlich kriminelle Handlungen - üblicherweise kaum Vorteile, es sei denn, das Ärgern und Quälen der/des Anderen bereitet ihnen Freude. Mobbing schwächt jedenfalls den Gruppenzusammenhalt und vermindert daher die militärische Einsatzfähigkeit. Schon deshalb sollte es jeder - vor allem aber jeder Vorgesetzte - rechtzeitig erkennen und abstellen.
___________________________________ ___________________________________ Autor: Oberst dhmfD Mag. Dr. Wolfgang Zecha, Jahrgang 1958. Nach der Offiziersausbildung an der Theresianischen Militärakademie 1982 Ausmusterung als Fliegerabwehroffizier; Verwendungen als Zugs- und Batteriekommandant im Panzerstabsbataillon 9 und an der Fliegerabwehrschule; Studium der Geschichte, 1993 Sponsion, 1998 Promotion; 1997 Abschluss des Pädagogikstudiums. Ab 1994 Hauptlehroffizier Methodik und Didaktik in der Wehrpädagogischen Abteilung der Landesverteidigungsakademie; seit 2001 Leiter des Referates Ausbildungs- und Prüfungswesen im Sprachinstitut des Bundesheeres/Landesverteidigungsakademie und in dieser Funktion mit Aufgaben von Qualitätsmanagement und Controlling betraut.