Das Cross Mentoring-Programm im Bundesdienst
Das Cross Mentoring-Programm im Bundesdienst ist eine Frauenförderungsmaßnahme, die auch vom Bundesministerium für Landesverteidigung und Sport unterstützt wird.
Mentoring gilt als modernes Instrument der Personalentwicklung, obwohl diese Art des Lernens am Vorbild einem uralten Prinzip folgt, dessen Ursprung auf die griechische Mythologie zurückgeführt wird. Dort heißt es, dass Odysseus den Gelehrten Mentor gebeten habe, sich während seiner Abwesenheit um die Erziehung seines Sohnes Telemachos zu kümmern. Damit wurde der Begriff "Mentor" zu einem Synonym für einen allgemein geachteten und gebildeten Menschen, der für einen jüngeren und weniger erfahrenen Menschen als verantwortungsbewusster Ratgeber fungiert.
Bekannt wurden in den folgenden Jahrhunderten vor allem jene Mentorenschaften, die von Künstlern und Gelehrten für besonders begabte Schüler übernommen wurden. So übte beispielsweise Camille Pissaro (1830 - 1903) als Mentor und Lehrer nachweislich großen Einfluss auf jüngere Maler wie Paul Cézanne, Paul Gauguin und Vincent van Gogh aus. Aber auch General George Marshall soll den noch jungen Major Dwight D. Eisenhower Mitte der 1930er Jahre ganz bewusst in die Kriegsplanung miteinbezogen haben. Diese Erfahrungen halfen Eisenhower als General und später als Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika Teams zu strategischen Themen mit den besten Leuten seines Landes zu besetzen. In Wirtschaft, Politik, Bildung, Wissenschaft, Kunst, Kultur oder im Non-Profit-Sektor finden sich zahlreiche Beispiele, die für das gezielte und erfolgreiche Fördern von Menschen an dieser Stelle genannt werden könnten.
Heute setzen viele Unternehmen offizielle Mentoring-Programme ein. Sie alle folgen demselben Kernprinzip, der so genannten "one-to-one-Beziehung". Eine berufserfahrene Persönlichkeit (Mentor) begleitet über einen festgelegten Zeitraum gezielt die Karriere und Entwicklung einer Person mit weniger Berufserfahrung (Mentee).
Das Cross Mentoring-Programm im Bundesdienst (CMPB) basiert auf einem formellen, transparenten Konzept. Dieses wurde 2004 mit einem Ministerratsbeschluss initiiert und wird seither jährlich umgesetzt. Da es sich bei diesem Programm um eine Frauenförderungsmaßnahme des Bundes handelt, werden derzeit ausschließlich Frauen als Mentees angesprochen. Dadurch soll Frauen die Möglichkeit geboten werden, sich über ihre Karriereplanung und persönliche Entwicklung mit Mentoren und Mentorinnen aus anderen Bereichen der öffentlichen Verwaltung auszutauschen und zu vernetzen.
An der Initiative beteiligen sich neben sämtlichen Ministerien auch der Rechnungshof und das Bundessozialamt. Dem Bundeskanzleramt (BKA) obliegt als Dachstelle die Organisation der institutionsübergreifenden Zusammenführung der Mentees und Mentoren (Tandembildung) sowie die Koordination von begleitenden Veranstaltungen, wie Seminaren, Workshops und Vernetzungstreffen.
Auf der Ebene der teilnehmenden Institutionen erfolgt die Auswahl von je sechs Mentees und sechs Mentoren, die im Falle des BMLVS sowohl Militär- als auch Zivilpersonen sind, und deren Einmeldung an das BKA. Darüber hinaus organisieren alle Teilnehmer abwechselnd ein Vernetzungstreffen zu einem frei bestimmbaren Thema. Im CMPB-Jahr 2009/2010 veranstaltete das BMLVS ein Vernetzungstreffen unter dem Titel Get Balanced im Heeresgeschichtlichen Museum. Zusätzlich wird den Mentees und Mentoren empfohlen, während des Mentoringzeitraums von etwa neun Monaten (Oktober bis Juni) mindestens vier Mentoringtreffen einzuplanen.
Mentoring-Programme bringen für die Organisationen Nutzen, da sie dazu dienen, Erfahrungen und Unternehmenskulturen weiterzugeben. Auch innerhalb des Österreichischen Bundesheeres findet sich ein Äquivalent, das dem Mentoring-Gedanken folgt. Im Rahmen der Wehrdienstberatung hat jede Soldatin die Möglichkeit, sich an einen Betreuer/Mentor zu wenden, der sie auf ihrem beruflichen Weg ein Stück begleitet und unterstützt.
Formen von Mentoring
Informelles Mentoring
Talente werden entdeckt und gefördert.
Mentor und Mentee bauen auf eigene Initiative ohne Vermittlung durch ein Programm eine Mentoring-Beziehung auf. Die Dauer und die Intensität des Mentorings beruhen ausschließlich auf den Vereinbarungen zwischen den beiden. Ein solches informelles Mentoring bleibt aufrecht, solange Interesse an dieser Beziehung besteht und solange sie als sinnvoll empfunden wird. Manchmal wird diese Mentoringform erst nach der entsprechenden Unterstützung durch die erfahrenere Person erkannt: "Er war wie ein Mentor zu mir". Die Vorteile liegen auf der Hand: Meist stehen solche Mentoring-Beziehungen außerhalb von hierarchischen Bezügen und bieten daher die Chance zu einem engen Vertrauensverhältnis, in dem offen über persönliche Probleme gesprochen werden kann. Eine Schattenseite könnte sein, dass solche Mentorenschaften leicht in den Ruf der Begünstigung und Protektion geraten.
Formelles Mentoring
Zur Förderung des Nachwuchses wird Mentoring praktiziert.
Die Mentoring-Beziehung wird von einer Institution, einem Netzwerk oder einem Unternehmen in einem formellen Programm vermittelt. Formelle Mentoring-Programme schaffen Mentoring-Beziehungen durch eine Zuordnung von Mentoren und Mentees nach einem Plan. Solche Mentoring-Beziehungen erstrecken sich über einen zuvor definierten Zeitraum. Begleitung und Unterstützung der Mentees und Mentoren erfolgen von außen.
Internes Mentoring
Weitergabe von unternehmensinternen Strukturen und speziellem Know-how.
Bei internen Programmen stammen die Mentees und die Mentoren aus demselben Unternehmen, ohne jedoch in einer direkten Arbeitsbeziehung zueinander zu stehen.
Durch internes Mentoring können besondere Spielregeln erläutert werden, es können andere Bereiche im Unternehmen kennen gelernt werden und die Treffen sind unkompliziert zu organisieren. Nachteile können aus einem im gemeinsamen Unternehmenskontext liegenden eingeschränkten Vertrauensverhältnis resultieren. Darüber hinaus kann der direkte Vorgesetzte des Mentee den Mentor als Konkurrenz empfinden. Bei internen Mentoring-Programmen ist es daher wichtig, dass die Belegschaft, der Betriebsrat und die Führungsebene in die Konzeption des Programms miteinbezogen werden, da bei diesen Programmen größere Auswirkungen auf das Unternehmen insgesamt zu erwarten sind.
Externes Mentoring
Netzwerken ist die Kunst, Beziehungen aufzubauen, zu pflegen und zu nutzen.
Externe Programme sind so angelegt, dass Mentees und Mentoren aus unterschiedlichen Unternehmen oder Institutionen stammen. Eine externe Einrichtung bringt die Teilnehmer zusammen und organisiert das Rahmenprogramm. Die Vorteile sind ein offenerer Austausch, da Mentees und Mentoren nicht durch ein gemeinsames Unternehmen verbunden sind. Es entstehen neue Inputs, die nichts mit der jeweiligen Organisation zu tun haben. Für die Mentees ergeben sich unter Umständen Karriereperspektiven in einem anderen Unternehmen. Darüber hinaus ist die Auswahl an Mentoren - deren Teilnahme freiwillig und oft ehrenamtlich ist - größer. Der Nachteil ist, dass externe Programme für alle Beteiligten mit einem höheren Organisationsaufwand verbunden sind.
Cross Mentoring
Wissenstransfer per Tandem.
Beim Cross Mentoring schließen sich zwei oder mehrere Organisationen zusammen und bilden Mentoring-Tandems. Durch dieses Verfahren kann gewährleistet werden, dass Mentees und Mentoren jeweils aus einer anderen Organisation stammen. Eine Mentee aus der Organisation A bekommt einen Mentor aus der Organisation B, ein Mentor aus der Organisation C bekommt eine Mentee aus der Organisation B und so fort. Dadurch bekommen die Mentees Einblicke in andere Aufgabenbereiche. Dennoch sollte darauf geachtet werden, dass die Organisationen ihrer Größe und ihren Ausrichtungen nach zusammenpassen, da es wenig sinnvoll ist, eine öffentliche Behörde mit einem mittelständischen Betrieb zu verbinden. In Behörden sind Karriereschritte viel stärker durch Regelungen und Vorgaben der Hierarchie gesteuert als in Betrieben.
Autoren: Mag.a Roswitha Mathes, stellvertretende Gender-Mainstreaming Beauftragte und Ressortbeauftragte für das Projekt Cross Mentoring-Programm im Bundesdienst.
Mag.a Maria Schadler, Mitarbeiterin im Team Gender-Mainstreaming.