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Startseite - Service - TRUPPENDIENST - Folge 274, Ausgabe 1/2004

Rekrutierung und Personalauswahl - Der "schwedische Weg"

Effiziente Rekrutierung und Personalauswahl können auf lange Sicht eine hohe Qualität des Personals von Streitkräften garantieren. Um junge Menschen als Kadernachwuchs zu erreichen, wird in Schweden bei der Rekrutierung bewusst deren "Sprache" gesprochen.

In den Methoden der Rekrutierung von zukünftigem Kaderpersonal gibt es kaum größere Unterschiede zwischen einer Berufsarmee und einer Armee auf Basis der Wehrpflicht. De facto reduzieren aber derzeit alle europäischen Streitkräfte ihre Personalstärken. Das macht die gezielte Auswahl künftiger Führungskräfte aus der dadurch verkleinerten Rekrutierungsbasis immer wichtiger.

Abgesehen davon hatten manche Länder, darunter auch Schweden, früher nur ein Auswahlsystem für Wehrpflichtige. Die Basis bildete dabei eine allgemeine Dienstpflicht, im Zuge derer (fast) alle jungen Männer in irgendeiner Form einen Pflichtdienst für ihr Land geleistet haben - innerhalb der Streitkräfte, im Rahmen der Zivilverteidigung oder des Katastrophenschutzes. Aufgrund der Streitkräftereduktion gibt es nun - bezogen auf die erforderliche Anzahl der Soldaten in den Armeen - in manchen Ländern ein "Überangebot" an jungen Männern. Davon abgesehen sind einige Länder zu einem Berufsheer übergegangen - mit mehr oder weniger guten Ergebnissen. All das erforderte eine zumindest teilweise Neugestaltung der Rekrutierung und der Personalauswahl.

Die Richtigen an den jeweils richtigen Platz

Das Ziel ist - oder sollte zumindest sein -, dass die Rekrutierungsverantwortlichen den richtigen jungen Mann (bzw. die richtige junge Frau) für die richtige Funktion finden. Nur dann würde er (sie) der Organisation den größten Nutzen bringen. Mit anderen Worten, man sucht nach der bestgeeigneten Person. Findet man diese nicht oder fällt sie aus (weil z. B. "Konkurrenten" am Arbeitsmarkt mehr Gehalt, Sozialleistungen, Image usw. bieten), kann das spürbare Auswirkungen auf die zu besetzende Funktion haben, unabhängig davon, ob es sich dabei um eine Wehrpflichtigen- oder Berufssoldatenfunktion handelt. Die Auswirkungen sind umso größer, je kleiner die Armee ist. Schon deshalb muss die Rekrutierungsarbeit erfolgreich und kosteneffizient sein.

Was macht Rekrutierungsarbeit erfolgreich?

Im schwedischen Rekrutierungszentrum (verantwortlich für die Rekrutierung von zukünftigem Kaderpersonal) hat man von Anfang an das eigene Personal verstärkt motiviert und zugleich Leistungsanreize geschaffen, auch für das mit der Rekrutierung befasste Personal in den Verbänden. Gemeinsam erarbeitete man ein Leitbild, eine Grundphilosophie und eine Vorgangsweise für die Tätigkeit des Rekrutierungszentrums - damit konnten sich in der Folge auch alle mit der Rekrutierung befassten Personen identifizieren. Das ergab eine hohe Arbeitszufriedenheit und Motivation auf dem Weg zu den gemeinsamen, meist hochgesteckten Zielen, für deren Erreichung es großer Anstrengungen bedurfte.

Als Grundlage für die weitere Arbeit wurde genau untersucht, welches Vertrauen junge Schweden (15 bis 20 Jahre) in die Streitkräfte setzten und welches Interesse sie hatten, in den Streitkräften zu arbeiten. Indirekt wurde dies zu einer Messung von Anziehungskraft und Stellenwert des Offiziersberufes in der Gesellschaft. Auf einer Liste von ca. 200 verschiedenen Berufen lag der Beruf des Militärpiloten auf dem 35. Platz, der Marineoffizier auf dem 45. und der Offizier des Heeres auf Rang 55. Ein Ziel des Rekrutierungszentrums - übrigens eines der herausforderndsten Ziele - war, den Offizier auf dieser Liste in die "Top Ten" zu bringen, und das innerhalb von maximal zwei Jahren. Dabei wurde nicht zwischen den verschiedenen Teilstreitkräften unterschieden, sondern man bewarb in erster Linie den Beruf des Offiziers generell.

Wie entstand nun die richtige Kommunikationsplattform, und welche Instrumente leisteten dabei die besten Dienste? Das Rekrutierungszentrum machte es einfach "ganz anders" als zuvor. Es untersuchte nicht die Auffassung der eigenen Organisation, sondern fragte statt dessen die Jugend (die Zielgruppe), wie sie an die Kommunikation heranging und was sie dabei ansprach.

Hier gab es zwar regionale Unterschiede, abhängig u. a. vom Zugang zu den verschiedenen Medien. Doch die schwedische Jugend erwartete generell Information über Fernsehen, Kino und Internet. Präsentationen, Ausstellungen, Vorführungen und Erlebnismöglichkeiten ("Events") mit direktem Bezug zu den Streitkräften hatten dabei ebenfalls einen hohen Stellenwert.

Die Jugend über diese Wege zu erreichen, klang ziemlich einfach. Aber: verschiedene Medien kosten unterschiedlich viel. Werbung via Fernsehen und Kino ist ziemlich teuer (nicht nur in Schweden), weit billiger ist die Schaffung von Erlebnismöglichkeiten für Jugendliche innerhalb der Verbände der Streitkräfte, ebenso Präsentationen, Ausstellungen und Vorführungen. Wesentlich ist auch das Timing der Information.

Die zentralen Fragen lauteten also: Wann ist die Zielgruppe für Information empfänglich? Über welche Medien soll die Information laufen? Und all das auch noch abgestimmt auf Schule, Studium, Arbeit und Freizeit der Zielgruppe.

Innerhalb der Teilstreitkräfte gibt es in Schweden schon seit langem verschiedene so genannte Showteams, um Berufsinformation und Rekrutierung zu betreiben. Diese Teams wurden dem Leiter des Rekrutierungszentrums unterstellt, was sich als positiv erwiesen hat. Darüber hinaus entstanden neue Teams, die bald mit verschiedenen zum Teil (scheinbar) halsbrecherischen "Kunststücken" das Publikum anzogen. Das Rekrutierungszentrum verfügt derzeit über:

- die "Armeelöwen" (Motorradteam); - die "Armeeadler" (Fallschirmspringerteam); - die "Armeeflügel" (Hubschrauberteam); - das "Team 60" (Kunstflugteam mit Saab 105); - die "Feldbäckerei der Armee" (Bäckereizug); - das "Team Culinar" (militärisches Kochteam); - das "Kampfboot 90" (Marineteam).

Das Publikum erhält nach den Vorführungen stets die Gelegenheit, seine "Idole" zu treffen, die Waffen und Geräte anzusehen sowie Autogramme und Informationen zu erhalten. Dieser direkte Kontakt (das so genannte "Meeting"), vor allem aber der persönliche Kontakt, ist für die Rekrutierung oft entscheidend. Es gilt, das Interesse zu wecken. Wer das unterlässt, verliert den wichtigen Kontakt zu den Jugendlichen - und scheitert.

Über die Idole die Jugend erreichen

Nun ging es darum, Identifikationspersonen (Idole, Vorbilder) zu finden, die man in die Rekrutierungstätigkeit einbinden konnte. Dabei wollten die Verantwortlichen aber nicht selbst neue Idole schaffen. Weil viele schwedische Jugendliche auf Wakeboarding (Wakeboard: ein kleines Surfbrett ohne Segel. Der Wakeboarder wird - ähnlich wie ein Wasserschiläufer - von einem Motorboot gezogen.) "abfahren", wurden bekannte junge Wakeboarder (und andere junge Sportgrößen) für das Marketingprogramm des Rekrutierungszentrums gewonnen. Diese weckten das Interesse, vermittelten die Botschaft der Streitkräfte, die Jugendlichen identifizierten sich mit ihnen - und so auch mit den Zielen des Rekrutierungszentrums. Im Internet gestaltete das Rekrutierungszentrum eine attraktive Homepage, auf der die Jugendlichen mit Personen in den Streitkräften direkt kommunizieren können.

All das führte unmittelbar zu einer signifikanten Erhöhung des Interesses für die Streitkräfte und den Offiziersberuf. Auch die Nachfrage, einzelne Verbände besuchen zu wollen, stieg an. So entstanden verschiedene "Schnupperprogramme", sowohl für Burschen als auch für Mädchen, mit dem Zweck, Interesse zu wecken: Wochenendkurse, zweiwöchige Kurse im Sommer, ebensolche im Winter und andere. Besonders beliebt waren die Wochenendkurse, die meist den Grundstein für das weitere Interesse legten. Kurz: es kam zu einer erfolgreichen Kommunikation mit den Jugendlichen, und zwar in ihrer Sprache.

Junge Kontaktpersonen

In der Folge benötigte das Rekrutierungszentrum immer jüngere Offiziere, war man doch der (richtigen) Meinung, dass die "richtige Sprache" in der Kommunikation unverzichtbar ist, und das ist eben die Sprache der Zielgruppe. Das Personal wurde verdoppelt und junge Offiziere wetteiferten darum, im Rekrutierungszentrum arbeiten zu dürfen. Plötzlich war es genauso attraktiv, dort selbst zu arbeiten wie an den Kursen teilzunehmen.

Doch bald überstieg die Nachfrage das Kursangebot, da es die Verbände auch bei bestem Willen nicht schafften, sich um alle interessierten Jugendlichen zu kümmern. Deshalb entstand ein Auswahlsystem für die Weiterbildung. De facto wurden dabei jene bevorzugt, die weiter machen wollten, das wahrscheinlich auch würden, und die man als Offiziersanwärter (zukünftige Kadetten) betrachtete.

Vor allem die Winterkurse wurden für alle Teilstreitkräfte besonders wichtig - von den besten Schülern erhielten jedes Jahr ca. 90 (30 pro Teilstreitkraft) die Möglichkeit, an einem internationalen Jugendaustausch mit militärisch, wehr- und sicherheitspolitisch interessierten Jugendlichen anderer Länder teilzunehmen. Dieser weltweite internationale Austausch bildet bis heute den Höhepunkt der gesamten Jugendarbeit.

Als das Rekrutierungszentrum mit seiner Tätigkeit begann, lag das Interesse der Jugendlichen bereits relativ hoch: 20 bis 30 Prozent des später als Offiziere oder zivile Angestellte bei den Streitkräften tätigen Personals hatten in ihrer Jugend an einem solchen internationalen Austausch teilgenommen. Dennoch ließen drei Jahre intensive Rekrutierungsarbeit die Zahlen stark ansteigen. Von jenen Kadetten, die danach die Militärakademie besuchten, stammten bereits 50 bis 60 Prozent aus der Jugendarbeit. Ein durchschlagender Erfolg! Die Tätigkeit des Rekrutierungszentrums war damit endgültig zu einem Kernfaktor zur Gewinnung von Offiziersnachwuchs geworden.

Vom Wakeboard zum "Gripen"

Die Hebung des Interesses für den Beruf des Militärpiloten war ein weiteres Hauptziel. In den achtziger Jahren hatte der Actionfilm "Top Gun" die Jugendlichen stark beeindruckt, und vor allem die Luftstreitkräfte konnten von den positiven Folgen zehren. Doch das war vorbei - in den neunziger Jahren sank das Interesse drastisch.

Eine Medienkampagne - hauptsächlich im Fernsehen und im Kino - sowie die gezielte Jugendarbeit bewirkten eine Trendumkehr. Nun wollen wieder mehr Jugendliche Militärpiloten werden. Dazu trug auch das schwedische Wakeboard-Nationalteam eine Menge bei. Es verband im Zuge dieser Medienkampagne das bei der schwedischen Jugend so beliebte Wakeboarding mit den Tätigkeiten eines "Gripen"-Piloten. Eine solche "Marketingstrategie" ist durchaus zulässig. Sie glückte auch zu hundert Prozent, wurde aber von vielen Älteren in den Streitkräften als nicht richtig angesehen, gibt es doch zwischen Wakeboard und "Gripen" keinen wirklichen Zusammenhang. Aber: das Ziel - mehr Bewerber für den Pilotenberuf - war das Wichtigste, und das wurde erreicht! Manchmal muss man eben das Alte hinter sich lassen und es wagen, neue Wege zu gehen.

Bei jedem neuen "Event" und bei jeder neuen Werbekampagne band das Rekrutierungszentrum die Jugendlichen als Referenzgruppe ein. Das war gleichsam die Garantie für den Erfolg.

Militärakademie: Auswahl aus vielen Interessenten

Das Rekrutierungszentrum als Arbeitsplatz bot ein anspornendes, leistungsförderndes Umfeld, und kaum eine Neuerung war dort fremd. Die Zusammenarbeit mit den Verbänden verlief anfangs (1988) nicht ideal, vor allem aufgrund des oben erwähnten "veralterten" Denkens. Aber bereits nach einem Jahr gab es eine tragfähige gemeinsame Kommunikationsplattform, vor allem mit dem Ziel, den Offiziersberuf zu bewerben und die Rekrutierung dafür zu verstärken.

Im Jahre 2002 konkurrierten in den Verbänden bereits zwischen vier und zehn Offiziersanwärter (Aspiranten) um einen Studienplatz an der Militärakademie. (Es gab also vier bis zehn Antragsteller pro Platz.) Damit wurde der Auswahlprozess immer wichtiger. Heute gilt generell jeder Wehrpflichtige, der 12 bis 15 Monate dient, als potentieller Interessent, Offizier zu werden, vom Einrückungstag bis zum Zeitpunkt der möglichen Aufnahme an die Militärakademie. Mehrere lokale und zentrale Kommissionen beurteilen jeden Anwärter mit großer Sorgfalt, sollen doch nur die Richtigen in das System gelangen. Die Beurteilungsarbeit der verschiedenen Ebenen ist gut koordiniert. Auf lokaler Ebene hat z. B. die Kameradenbewertung sehr große Bedeutung. Der Teamgeist (die Fähigkeit in einer Gruppe, sowohl in der Freizeit als auch im Dienst zu "funktionieren", also eine Funktion zu erfüllen) ist in den Streitkräften enorm wichtig. In Schweden ist man überzeugt, dass dies am besten von den Kameraden beurteilt werden kann, sind doch diese oft rund um die Uhr zusammen.

Schweden und Österreich: manches ist anders

Der jahrzehntelange Erfahrungsaustausch mit dem Österreichischen Bundesheer zeigte, dass die schwedische Landesverteidigung und das Österreichische Bundesheer im Bereich der Rekrutierung und Personalauswahl ähnliche Probleme hatten und haben. Die Zusammenarbeit mit dem Heerespersonalamt (vor allem mit Hofrat Thomas Mais) war in Bezug auf Rekrutierung und Personalauswahl für Schweden besonders fruchtbar und interessant, im Speziellen die Gedanken und Erfahrungen bei der Rekrutierung weiblicher Mitarbeiter. Die Ausmusterung der ersten weiblichen Offiziere an der Theresianischen Militärakademie (in vielerlei Hinsicht auch ein Verdienst des Heerespersonalamtes) beweist, dass das Österreichische Bundesheer - aus schwedischer Sicht - auch hier auf dem richtigen Weg ist. Dieser Erfahrungsaustausch war und ist außerordentlich positiv. Er hob jedenfalls die Effektivität beider Seiten, und das sollte auch das Ziel der weiteren Zusammenarbeit sein.

Was unterscheidet nun Schweden von Österreich in Auswahl- und Ausbildungsfragen? Vieles ist ähnlich, in zwei wesentlichen Teilbereichen gibt es aber Unterschiede:

Die Ausbildung ist primär auf die Gruppe ausgerichtet

Die Grundeinstellung in Schweden richtet sich bei jeder Ausbildung - unabhängig davon, ob es Kindergarten-, Volksschul- oder militärische Ausbildung ist - viel mehr auf die Gruppe als auf die Einzelperson. In Schweden ist dabei Teamarbeit (Teamgeist) der zentrale Punkt. Natürlich ist auch jedes Individuum wichtig, kann etwas zur Gruppenleistung beitragen und diese verbessern. Die Volksweisheit, "die Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied", bringt das auf den Punkt. Ein Resultat dieser Denkweise ist vielleicht der Erfolg Schwedens bei verschiedenen Teamsportarten über Jahre hindurch. Auch innerhalb der Streitkräfte geht Schweden prinzipiell von der Gruppe aus, egal ob es eine Gruppe in einer Kampfeinheit (Einsatzeinheit) oder eine Arbeitsgruppe ist.

Bei der Bewertung der Kandidaten in der militärischen Ausbildung - egal auf welcher Ebene - hat daher die Beurteilung durch Kameraden eine sehr große Bedeutung. Denn wenn sie einander auf den späteren Arbeitsplätzen wieder treffen, ist gerade die hier bewertete soziale Kompetenz unverzichtbar.

Der schwedische Offizier wird in seiner gesamten Laufbahn ständig von Kameraden und Vorgesetzten bewertet - und nun auch von Untergebenen (das wurde erst kürzlich institutionalisiert). Jedes Jahr bekommen Offiziere, aber auch Zivilbedienstete aufgrund ihrer Tätigkeit Noten bzw. Bestätigungen und Beurteilungen, aus denen sich ihr zukünftiger Einsatzbereich ergibt. Das individuelle Agieren ist dabei oft viel wichtiger als das eigentliche Resultat; es wird bewertet, wie die Person ihre Aufgaben löst (Prozessdenken). Eine Beförderung erfolgt demnach nicht "automatisch", sondern, abhängig von einem sorgfältigen Beurteilungsverfahren, abgestimmt auf die jeweilige Führungsebene innerhalb der Organisation.

Die Auswahl erfolgt generell vor der Ausbildung

Gerade die Streitkräfte kleiner Länder mit begrenzten Ressourcen müssen alles daran setzen, schon für die untersten Führungsebenen die richtigen Personen zu rekrutieren. Nur so ist die erforderliche Qualität der Führung gewährleistet. Jeder Kaderangehörige ist eine Investition auf lange Sicht und muss daher kosteneffektiv sein.

Schweden lässt daher zu höheren Ausbildungsgängen (auch für die Ausbildung zum Militärpiloten) nur jene zu, die diese höchstwahrscheinlich auch bestehen. Die Trennung der "Spreu" vom "Weizen" erfolgt also vor und nicht während der Ausbildung. "Fliegt" jemand aus einem Ausbildungslehrgang, gilt das in Schweden vor allem als Fehler im Auswahlprozess. Denn Ausbildung ist teuer (Pilotenausbildung sogar extrem teuer), und es ist eine Fehlinvestition, Schüler während der teuren Ausbildung auszuscheiden, wenn sie z. B. den theoretischen Teil nicht schaffen, letztlich sinkt damit auch oft deren Wehrmotivation. Das Ergebnis dieses Ausbildungskosten sparenden "schwedischen Weges" ist eine sehr gute Studiensituation für alle Beteiligten - sowohl für die Schüler als auch für die Lehrer.

Auf einen Blick

Um eine effiziente Rekrutierung zu garantieren, gilt es oft, traditionelle militärische Wege zu verlassen und sich mehr dem anzupassen, was die "Kunden" - die Zielgruppe Jugend - denkt und was sie beeinflusst. Jugendliche als Referenzgruppe beim Entwickeln von Informations- und Werbestrategien einzubinden, ist zielführend. Denn nur dann wird das Produkt - z. B. eine Medienkampagne - "kundenorientiert". Wichtig ist auch, praktisch in jedem Burschen und Mädchen einen potentiellen Bewerber für eine Kaderfunktion und damit einen zukünftigen Kameraden zu sehen. Es sollen möglichst viele Personen Offizier werden wollen. Das können die, die schon im System sind, bewirken, indem sie dem richtigen Interessenten die richtige Botschaft in der richtigen Art vermitteln. Der Auswahlprozess wird dann entscheiden, wer geeignet ist. Um die bestgeeigneten Personen auszuwählen, ist allerdings ein gutes Auswahlsystem erforderlich.

Das Nutzen der richtigen Medien zur richtigen Zeit ist der Schlüssel für ein gutes Marketing. Auch unkonventionelle Mittel können dabei die Botschaft "an den Kunden" bringen. Internet, Fernsehen und Kino sollten aber immer genutzt werden. Doch es reicht nicht, junge Menschen nur einmal anzusprechen. Der Kontakt muss gehalten werden, vom Erstkontakt (zumindest) bis zur Erfüllung der Wehrpflicht. Denn in der modernen Gesellschaft gibt es eine gewaltige Informationsvielfalt und damit zahlreiche "Konkurrenten". Das Risiko, die jungen Menschen an diese zu "verlieren", ist offensichtlich.

Die Jugendlichen "das militärische Leben" ausprobieren zu lassen, hat sich sehr gut bewährt. So wecken und erhalten Wochenendkurse, z. B. einwöchige Aufbaukurse mit vielen Erlebnismöglichkeiten ("Schnupperkurse"), das Interesse und garantieren langfristig den Erfolg der Rekrutierungsarbeit.

Auch wenn im Zuge von Reformen viel Mut und Geduld erforderlich sind, ist das Österreichische Bundesheer auf dem richtigen Weg. Es hat aber, genau wie die schwedischen Streitkräfte, noch eine Vielzahl von Herausforderungen bei der Rekrutierungsarbeit vor sich. Denn ständige Veränderungen in unserer Umwelt fordern ein Umdenken und hohe Flexibilität. Das führt zu neuen Lösungen, die zwar nicht immer geschätzt werden, aber dennoch notwendig sind.

(Die Details des Rekrutierungsmarketings sowie der Auswahlverfahren zum schwedischen Offizier, vor allem zum Militärpiloten, werden in weiteren Beiträgen behandelt.)

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Schwedische Streitkräfte - Übersicht

Präsenzstand:

33 900 (inkl. ca. 15 900 Wehrpflichtige und aktive Reservisten).

Mobilmachungsstärke:

insgesamt 262 000 davon Landstreitkräfte: 225 000 (inkl. Heimatverteidigung, milizartiger Aufbau), Seestreitkräfte: 20 000, Luftstreitkräfte: 17 000 (über 200 Kampfflugzeuge).

Allgemeine Wehrpflicht mit unterschiedlicher Dauer: Landstreitkräfte: 7,5 - 15 Monate; Luftstreitkräfte: 8 - 12 Monate; Seestreitkräfte: 7 - 15 Monate.

___________________________________ ___________________________________ Autor: Oberst dG Lars-Gunnar Sjölin, Schweden, Jahrgang 1952. Nach der Offiziersausbildung 1976 tätig als Zugs-, Kompanie- und Bataillonskommandant sowie als Versorgungslehrer an der schwedischen Heeresversorgungsschule. 1987 - 1989 schwedischer Generalstabskurs, danach Taktik- und Operationslehrer an der schwedischen Landesverteidigungsakademie (Stockholm) sowie Verwendung in der Heerespersonalabteilung; 1992 - 1993 österreichischer Generalstabskurs; danach u. a. Lehrer für Strategie und Militärpolitik an der schwedischen Landesverteidigungsakademie; mehrere Auslandsverwendungen u. a. bei UNFICYP und UNTSO; 1998 - 2001 Chef des Rekrutierungszentrums der schwedischen Streitkräfte; seit 2001 schwedischer Militärattaché in Österreich.